Thứ Năm, 19 tháng 4, 2012

Sử dụng lực lượng bán hàng làm đòn bẩy tăng trưởng



Không phải ngẫu nhiên họ được coi là lực lượng quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Dưới đây là 4 cách sử dụng lực lượng bán hàng để thúc đẩy tăng trưởng.
Không phải ngẫu nhiên họ được coi là lực lượng quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Dưới đây là 4 cách sử dụng lực lượng bán hàng để thúc đẩy tăng trưởng.
Không thể phủ nhận vai trò của lực lượng bán hàng trong quỹ đạo tăng trưởng của mỗi công ty. Họ là những cánh tay đắc lực giúp công ty nắm rõ về khách hàng, theo dõi hoạt động của các đối thủ và tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới. Để hiểu rõ yếu tố nào làm nên một giám đốc bán hàng thực sự, chúng tôi đã phỏng vấn khoảng 100 cán bộ kinh doanh ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề trên thế giới và được họ chia sẻ bốn ý tưởng dưới đây. Có thể, qua những ý tưởng này, các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ hiểu rõ lực lượng bán hàng hơn và có những định hướng để tăng cường hiệu quả hoạt động của lực lượng này.
Nhìn xa trông rộng
Sự xuất hiện bất ngờ của những công nghệ đột phá có thể xoay chuyển thị trường theo những chiều hướng khó lường là cơ hội tăng trưởng rất lớn cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức. Chính vì thế, một nhà cung cấp các linh kiện cho các nhà sản xuất hàng công nghệ cao đã lập ra một nhóm phân tích & dự đoán thị trường, chuyên nhận diện những công nghệ mới xuất hiện và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Nhóm này đã giúp công ty luôn đi trước thời đại và đạt mức tăng doanh số mà các đối thủ cố mấy cũng khó theo kịp.
Cách làm của nhóm này như sau: họ dựa trên một loạt các nguồn tài liệu nội bộ và bên ngoài để tìm hiểu các sáng kiến công nghệ của các khách hàng, liên tục hối thúc họ cung cấp thông tin về những hạn chế của công nghệ đó và động thái của đối thủ. Đồng thời, họ nghiên cứu cẩn thận tất cả các báo cáo về đối thủ và khách hàng (không dễ với khối lượng thông tin thị trường đồ sộ bắt nguồn từ các nước lớn như Trung Quốc chẳng hạn), tăng cường quan hệ với các quỹ đầu tư mạo hiểm, tài trợ hoặc tặng cổ phần cho các công ty sáng giá để biến các ý tưởng, sáng kiến thành hiện thực. Những nỗ lực trên đã giúp lực lượng bán hàng của công ty đi tắt, đón đầu các xu hướng mới nhất, kể cả sự bùng nổ của các máy tính bảng, thiết bị đọc cầm tay, công nghệ LED, công nghệ sử dụng năng lượng mặt trời. Đáng nói hơn, lợi nhuận từ các khoản đầu tư của công ty vượt con số 12%/năm.
Săn lùng và nuôi dưỡng
Các doanh nghiệp thường rất dễ mắc phải thói quen trông chờ vào các khách hàng quen khi muốn tăng doanh số. Ngay cả những người được trả tiền để tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng là lực lượng bán hàng, họ không phải lúc nào cũng thấy thoải mái khi phải nhấc điện thoại gọi cho một người xa lạ để chào bán hàng. Thế nên họ thường tìm đến những khách hàng mà họ đã biết rõ. Song, mỗi khách hàng chỉ có sức mua nhất định và việc tìm cơ hội kinh doanh mới là yếu tố then chốt để doanh nghiệp tăng trưởng.
Một nhà phân phối phụ tùng ô-tô lớn đã thử giải quyết vấn đề này bằng cách tách bạch hai mảng hoạt động. Vị giám đốc bán hàng chia một số cán bộ bán hàng vào nhóm “săn lùng”, chỉ chuyên tìm kiếm những triển vọng mới, còn một số vào nhóm “nuôi dưỡng”, không làm gì khác ngoài việc tập trung vào những khách hàng quen. Mô hình này chỉ thành công ở giai đoạn đầu, sau thì đổ vỡ hoàn toàn vì nhóm “săn lùng” ngày càng thấy chán nản vì phải mất quá nhiều công sức và thời gian trong khi cơ hội không có bao nhiêu. Họ cũng cảm thấy mình bị phân biệt đối xử và thua thiệt so với nhóm “nuôi dưỡng”.

Khi ngày càng nhiều người trong nhóm “săn lùng” dứt áo ra đi, vị giám đốc bán hàng quyết định thay đổi chiến thuật. Mỗi tháng, ông chọn một ngày để làm ngày “săn lùng” và yêu cầu tất cả các nhân viên bán hàng chỉ tập trung tìm kiếm những triển vọng mới. Những ngày còn lại, họ chủ yếu tập trung vào những khách hàng quen. Kết quả thật bất ngờ: lượng khách hàng mới của công ty trong một ngày bằng cả số lượng khách hàng mới của hai tháng trước. Và việc dành một ngày mỗi tháng để “săn lùng” cơ hội kinh doanh này đã trở thành một phần không thể thiếu trong hoạt động bán hàng của công ty.

Tạo động lực không chỉ bằng tiền
Thu nhập của một nhân viên bán hàng về cơ bản gồm lương cơ bản (để đảm bảo sự ổn định), thưởng và hoa hồng (để khuyến khích hiệu quả công việc). Hầu hết các doanh nghiệp đều tìm mọi cách để khai thác tối đa hai công cụ này. Song, đôi khi tiền không phải là tất cả. Một công ty dịch vụ tài chính sau khi đã thử mọi chính sách lương thưởng đã đi đến kết luận: phạt và thưởng đúng là có tác động đến hiệu quả bán hàng của các nhân viên tư vấn và giám đốc bán hàng nhưng tác động đó chỉ được vài hơi rồi đâu lại vào đó.
Trong lúc tìm kiếm những cách làm khác, trưởng bộ phận bán hàng của công ty đã phát hiện ra một điều quan trọng: những nhân viên tư vấn tài chính thành công nhất là những người say sưa nói về cảm giác sung sướng khi họ giúp khách hàng nhận ra giấc mơ của họ. Về cơ bản mà nói, đây là lý do những người này trở thành nhân viên tư vấn tài chính. Phát hiện này đã thôi thúc lãnh đạo công ty ngồi lại với từng giám đốc bán hàng và nhân viên tư vấn để xây dựng các mục tiêu cụ thể giúp họ cảm thấy công việc tư vấn của họ đã thực sự hữu ích đối với khách hàng. Mục tiêu đó có thể là tăng chất lượng thay vì số lượng (làm việc với ít khách hàng hơn nhưng đi vào chiều sâu), hoặc đa dạng hóa các sản phẩm tài chính (giúp các nhà tư vấn có nhiều lựa chọn để đáp ứng nhu cầu đầu tư của khách hàng), hoặc xác định và đưa ra những giải pháp để giải quyết những hạn chế như thiếu đào tạo, thiếu công cụ quản lý tài chính hoặc thiếu sản phẩm thích hợp.
Vẫn biết rằng tiền bạc là vấn đề vô cùng quan trọng đối với đội ngũ bán hàng nhưng giờ đây công ty đã nhận ra một động lực khác, sâu xa hơn. Số lượng nhân viên tư vấn tài chính rời bỏ công ty giảm mạnh và họ không chỉ thành công hơn trong công việc mà còn giành được sự tin tưởng của khách hàng. Cuối cùng, mục tiêu vẫn đạt được mà công ty không phải tăng lương, thưởng cho những nhân viên tư vấn.
Tăng doanh số nhưng không giảm giá
Đa số các công ty khi doanh số bán hàng dậm chân tại chỗ hoặc giảm đều tìm cách giảm giá để thu hút khách hàng. Song, cách làm cào bằng đôi khi lại phản chủ vì việc giảm doanh số ở một thị trường không nhất thiết đồng nghĩa với việc tất cả các phân khúc thị trường đều suy yếu. Một công ty logistic ở Bắc Mỹ đã có một bài học thương đau trong trường hợp này. Cụ thể là, công ty đã ủy quyền cho các đại diện bán hàng hạ giá sản phẩm để tăng doanh số mà không tính đến động lực cạnh tranh tại mỗi phân khúc thị trường. Kết quả: chỉ một số đại diện bán hàng báo cáo tăng doanh số từ việc giảm giá. Công ty dần mất đi hiệu quả kinh doanh của mình.
Trước tình hình này, ban lãnh đạo công ty đã quyết định thay đổi chiến thuật. Do mỗi phân khúc thị trường của công ty lại có đặc thù riêng: một số tăng trưởng nhanh khi công ty tiếp tục xây dựng công trình dịch vụ, tăng cường đầu tư, tăng lượng người trong khi một số khác chẳng có tiến triển gì. Căn cứ vào các đặc thù này, các đại diện bán hàng đã xây dựng mức giá mới và kế hoạch tăng doanh số. Trong kế hoạch tăng doanh số, các thông số khác cũng đưa vào như tốc độ tăng trưởng ở những vùng có ngành công nghiệp sử dụng nhiều dịch vụ của công ty, tiềm lực tài sản hoạt động của công ty so với đối thủ, mức độ tăng giảm trong tỷ lệ khách hàng của công ty
Việc xem xét từng khu vực đã giúp công ty có những cách tiếp cận mới. Ở những thị trường tăng trưởng nhanh và ít cạnh tranh, đại diện bán hàng tích cực tìm kiếm cơ hội kinh doanh và tăng giá khi có thể. Ở những thị trường tụt dốc và mức độ cạnh tranh cao, các đại diện bán hàng được phép giảm giá để giữ khách. Chiến lược linh hoạt theo thị trường này không những giúp công ty có thêm vài năm duy trì doanh số mà giá bán trung bình còn tăng thêm 3%.

(Dịch từ Mckinseyquarterly)

Không có nhận xét nào:

Flag Counter