Không phải
ngẫu nhiên họ được coi là lực lượng quan trọng trong mỗi doanh nghiệp.
Dưới đây là 4 cách sử dụng lực lượng bán hàng để thúc đẩy tăng trưởng.
Không phải ngẫu
nhiên họ được coi là lực lượng quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Dưới
đây là 4 cách sử dụng lực lượng bán hàng để thúc đẩy tăng trưởng.
Không thể phủ nhận vai trò của lực lượng bán hàng trong quỹ đạo
tăng trưởng của mỗi công ty. Họ là những cánh tay đắc lực giúp công ty
nắm rõ về khách hàng, theo dõi hoạt động của các đối thủ và tìm kiếm
những cơ hội kinh doanh mới. Để hiểu rõ yếu tố nào làm nên một giám đốc
bán hàng thực sự, chúng tôi đã phỏng vấn khoảng 100 cán bộ kinh doanh ở
nhiều lĩnh vực, ngành nghề trên thế giới và được họ chia sẻ bốn ý
tưởng dưới đây. Có thể, qua những ý tưởng này, các lãnh đạo doanh
nghiệp sẽ hiểu rõ lực lượng bán hàng hơn và có những định hướng để tăng
cường hiệu quả hoạt động của lực lượng này.
Nhìn xa trông rộng
Sự xuất hiện bất ngờ của những công nghệ đột phá có thể xoay chuyển thị
trường theo những chiều hướng khó lường là cơ hội tăng trưởng rất lớn
cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức. Chính vì
thế, một nhà cung cấp các linh kiện cho các nhà sản xuất hàng công
nghệ cao đã lập ra một nhóm phân tích & dự đoán thị trường, chuyên
nhận diện những công nghệ mới xuất hiện và ảnh hưởng của chúng đến hoạt
động kinh doanh của công ty. Nhóm này đã giúp công ty luôn đi trước
thời đại và đạt mức tăng doanh số mà các đối thủ cố mấy cũng khó theo
kịp.
Cách làm của nhóm này như sau: họ dựa trên một loạt các nguồn tài liệu
nội bộ và bên ngoài để tìm hiểu các sáng kiến công nghệ của các khách
hàng, liên tục hối thúc họ cung cấp thông tin về những hạn chế của công
nghệ đó và động thái của đối thủ. Đồng thời, họ nghiên cứu cẩn thận
tất cả các báo cáo về đối thủ và khách hàng (không dễ với khối lượng
thông tin thị trường đồ sộ bắt nguồn từ các nước lớn như Trung Quốc
chẳng hạn), tăng cường quan hệ với các quỹ đầu tư mạo hiểm, tài trợ
hoặc tặng cổ phần cho các công ty sáng giá để biến các ý tưởng, sáng
kiến thành hiện thực. Những nỗ lực trên đã giúp lực lượng bán hàng của
công ty đi tắt, đón đầu các xu hướng mới nhất, kể cả sự bùng nổ của các
máy tính bảng, thiết bị đọc cầm tay, công nghệ LED, công nghệ sử dụng
năng lượng mặt trời. Đáng nói hơn, lợi nhuận từ các khoản đầu tư của
công ty vượt con số 12%/năm.
Săn lùng và nuôi dưỡng
Các doanh nghiệp thường rất dễ mắc phải thói quen trông chờ vào các
khách hàng quen khi muốn tăng doanh số. Ngay cả những người được trả
tiền để tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng là lực lượng bán
hàng, họ không phải lúc nào cũng thấy thoải mái khi phải nhấc điện
thoại gọi cho một người xa lạ để chào bán hàng. Thế nên họ thường tìm
đến những khách hàng mà họ đã biết rõ. Song, mỗi khách hàng chỉ có sức
mua nhất định và việc tìm cơ hội kinh doanh mới là yếu tố then chốt để
doanh nghiệp tăng trưởng.
Một nhà phân phối phụ tùng ô-tô lớn đã thử giải quyết vấn đề này bằng
cách tách bạch hai mảng hoạt động. Vị giám đốc bán hàng chia một số
cán bộ bán hàng vào nhóm “săn lùng”, chỉ chuyên tìm kiếm những triển
vọng mới, còn một số vào nhóm “nuôi dưỡng”, không làm gì khác ngoài
việc tập trung vào những khách hàng quen. Mô hình này chỉ thành công ở
giai đoạn đầu, sau thì đổ vỡ hoàn toàn vì nhóm “săn lùng” ngày càng
thấy chán nản vì phải mất quá nhiều công sức và thời gian trong khi cơ
hội không có bao nhiêu. Họ cũng cảm thấy mình bị phân biệt đối xử và
thua thiệt so với nhóm “nuôi dưỡng”.
Khi ngày càng nhiều người trong nhóm “săn lùng” dứt áo ra đi, vị giám
đốc bán hàng quyết định thay đổi chiến thuật. Mỗi tháng, ông chọn một
ngày để làm ngày “săn lùng” và yêu cầu tất cả các nhân viên bán hàng
chỉ tập trung tìm kiếm những triển vọng mới. Những ngày còn lại, họ chủ
yếu tập trung vào những khách hàng quen. Kết quả thật bất ngờ: lượng
khách hàng mới của công ty trong một ngày bằng cả số lượng khách hàng
mới của hai tháng trước. Và việc dành một ngày mỗi tháng để “săn lùng”
cơ hội kinh doanh này đã trở thành một phần không thể thiếu trong hoạt
động bán hàng của công ty.
Tạo động lực không chỉ bằng tiền
Thu nhập của một nhân viên bán hàng về cơ bản gồm lương cơ bản (để đảm
bảo sự ổn định), thưởng và hoa hồng (để khuyến khích hiệu quả công
việc). Hầu hết các doanh nghiệp đều tìm mọi cách để khai thác tối đa
hai công cụ này. Song, đôi khi tiền không phải là tất cả. Một công ty
dịch vụ tài chính sau khi đã thử mọi chính sách lương thưởng đã đi đến
kết luận: phạt và thưởng đúng là có tác động đến hiệu quả bán hàng của
các nhân viên tư vấn và giám đốc bán hàng nhưng tác động đó chỉ được
vài hơi rồi đâu lại vào đó.
Trong lúc tìm kiếm những cách làm khác, trưởng bộ phận bán hàng của
công ty đã phát hiện ra một điều quan trọng: những nhân viên tư vấn tài
chính thành công nhất là những người say sưa nói về cảm giác sung
sướng khi họ giúp khách hàng nhận ra giấc mơ của họ. Về cơ bản mà nói,
đây là lý do những người này trở thành nhân viên tư vấn tài chính. Phát
hiện này đã thôi thúc lãnh đạo công ty ngồi lại với từng giám đốc bán
hàng và nhân viên tư vấn để xây dựng các mục tiêu cụ thể giúp họ cảm
thấy công việc tư vấn của họ đã thực sự hữu ích đối với khách hàng.
Mục tiêu đó có thể là tăng chất lượng thay vì số lượng (làm việc với ít
khách hàng hơn nhưng đi vào chiều sâu), hoặc đa dạng hóa các sản phẩm
tài chính (giúp các nhà tư vấn có nhiều lựa chọn để đáp ứng nhu cầu đầu
tư của khách hàng), hoặc xác định và đưa ra những giải pháp để giải
quyết những hạn chế như thiếu đào tạo, thiếu công cụ quản lý tài chính
hoặc thiếu sản phẩm thích hợp.
Vẫn biết rằng tiền bạc là vấn đề vô cùng quan trọng đối với đội ngũ
bán hàng nhưng giờ đây công ty đã nhận ra một động lực khác, sâu xa
hơn. Số lượng nhân viên tư vấn tài chính rời bỏ công ty giảm mạnh và họ
không chỉ thành công hơn trong công việc mà còn giành được sự tin
tưởng của khách hàng. Cuối cùng, mục tiêu vẫn đạt được mà công ty không
phải tăng lương, thưởng cho những nhân viên tư vấn.
Tăng doanh số nhưng không giảm giá
Đa số các công ty khi doanh số bán hàng dậm chân tại chỗ hoặc giảm đều
tìm cách giảm giá để thu hút khách hàng. Song, cách làm cào bằng đôi
khi lại phản chủ vì việc giảm doanh số ở một thị trường không nhất
thiết đồng nghĩa với việc tất cả các phân khúc thị trường đều suy yếu.
Một công ty logistic ở Bắc Mỹ đã có một bài học thương đau trong trường
hợp này. Cụ thể là, công ty đã ủy quyền cho các đại diện bán hàng hạ
giá sản phẩm để tăng doanh số mà không tính đến động lực cạnh tranh tại
mỗi phân khúc thị trường. Kết quả: chỉ một số đại diện bán hàng báo
cáo tăng doanh số từ việc giảm giá. Công ty dần mất đi hiệu quả kinh
doanh của mình.
Trước tình hình này, ban lãnh đạo công ty đã quyết định thay đổi chiến
thuật. Do mỗi phân khúc thị trường của công ty lại có đặc thù riêng:
một số tăng trưởng nhanh khi công ty tiếp tục xây dựng công trình dịch
vụ, tăng cường đầu tư, tăng lượng người trong khi một số khác chẳng có
tiến triển gì. Căn cứ vào các đặc thù này, các đại diện bán hàng đã xây
dựng mức giá mới và kế hoạch tăng doanh số. Trong kế hoạch tăng doanh
số, các thông số khác cũng đưa vào như tốc độ tăng trưởng ở những vùng
có ngành công nghiệp sử dụng nhiều dịch vụ của công ty, tiềm lực tài
sản hoạt động của công ty so với đối thủ, mức độ tăng giảm trong tỷ lệ
khách hàng của công ty
Việc xem xét từng khu vực đã giúp công ty có những cách tiếp cận mới. Ở
những thị trường tăng trưởng nhanh và ít cạnh tranh, đại diện bán hàng
tích cực tìm kiếm cơ hội kinh doanh và tăng giá khi có thể. Ở những
thị trường tụt dốc và mức độ cạnh tranh cao, các đại diện bán hàng được
phép giảm giá để giữ khách. Chiến lược linh hoạt theo thị trường này
không những giúp công ty có thêm vài năm duy trì doanh số mà giá bán
trung bình còn tăng thêm 3%.
(Dịch từ Mckinseyquarterly)
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét