Andy Ho - Giám đốc Điều hành Tập đoàn VinaCapital: Con người còn quan trọng hơn cả báo cáo tài chính

“Sống” trong giới đầu tư tài chính trong nước và quốc tế đã hơn 15 năm, việc ghi nhận từng dấu hiệu nhỏ nhặt, xâu chuỗi từng sự kiện xảy ra dù nhỏ nhất… đã trở thành “phản xạ vô điều kiện” của Andy Ho, Giám đốc Điều hành Tập đoàn VinaCapital. Chính điều này đã giúp ông có cái nhìn thấu đáo hơn về đối tác và đánh giá những thương vụ mua - bán.

Đọc E-paper

Andy Ho - Giám đốc điều hành Tập đoàn VinaCapital - Ảnh: Quý Hòa

Đối với các nhà quản lý trong giới tài chính - chứng khoán, sở hữu được kỹ năng này là điều vô cùng quan trọng để đi đến những quyết định “không bao giờ phải hối tiếc”. Cũng vì lẽ đó, sau khi rời Prudential Việt Nam và gia nhập VinaCapital năm 2007, sự cộng hưởng của một trong những thương hiệu tập đoàn quản lý tài sản hàng đầu Việt Nam (với giá trị tài sản quản lý lên đến 1,7 tỷ USD) cùng với uy tín cá nhân đã làm cho “nhân hiệu Andy Ho” ngày càng nổi bật.

* Tại sao ông quyết định “đầu quân” về VinaCapital khi đang khá thành công trong vai trò quản lý danh mục và hoạch định chiến lược đầu tư cho Prudential?

- Thông thường, một cá nhân muốn làm trong lĩnh vực đầu tư có hai chọn lựa: hoặc là làm cho một công ty đầu tư và quản lý danh mục đầu tư của công ty đó, được đối xử như mọi nhân viên trong công ty, làm tốt công việc được giao sẽ có lương kèm thưởng, làm không tốt thì có nhiều khả năng sẽ bị sa thải; lựa chọn thứ hai là làm cho một công ty chỉ chuyên về quản lý quỹ.

Khi tôi làm cho Dell Computer Corporation, chuyên môn của Dell không phải là đầu tư, họ sản xuất máy vi tính và bán. Số tiền tích lũy được từ lợi nhuận bán hàng họ sẽ thuê một nhóm vào quản lý và tìm kiếm cơ hội đầu tư vào các công ty công nghệ.

Nếu công ty có khó khăn, họ sẵn sàng lược bỏ bộ phận đầu tư để tập trung vào ngành nghề chính. Còn đối với quỹ đầu tư, đầu tư là cốt lõi và con người là tài sản quan trọng nhất của công ty. Vì vậy, thành công hay thất bại của quỹ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến từng cá nhân và ngược lại.

Khi bước vào Dell, tôi thuộc nhóm quản lý một danh mục đầu tư 1 tỷ USD. Dell là một thương hiệu mạnh, đi đến đâu cũng được chào đón vì ai cũng muốn được Dell đầu tư.

Dell mang đến cho tôi nhiều cơ hội học hỏi, đầu tư và rút kinh nghiệm. Prudential cũng là một thương hiệu toàn cầu, cũng được nhiều người biết đến, vì thế, “đầu quân” về đây, khi đến nói chuyện về đầu tư với bất kỳ công ty nào tôi cũng đều được chào đón.

Sự chuyên nghiệp và kinh nghiệm có được từ những tổ chức toàn cầu giúp tôi có cái nhìn khác hơn về rủi ro và lợi nhuận của mỗi khoản đầu tư, thế nên tôi đóng góp được nhiều hơn khi gia nhập VinaCapital.

Ý tôi là ở giai đoạn đầu mình nên làm việc với một công ty có thương hiệu để tích lũy kinh nghiệm, vì nếu mình đã từng làm cho những doanh nghiệp có tên tuổi thì đối tác sẽ dễ dàng biết mình là người tốt hay xấu, làm việc có hiệu quả hay không.

Tuy nhiên, điểm khác biệt giữa Dell hay Prudential và VinaCapital, dù công việc tương đối giống nhau, là khái niệm nhân viên và “partner”. Ở Dell hay Prudential tôi là một nhân viên cấp cao; còn ở VinaCapital tôi là một “partner”, sự thành công của công ty gắn liền với sự thành công của cá nhân và ngược lại.

* Ở Dell Ventures, với số tiền quản lý lên đến 1 tỷ USD, ông đã có những đóng góp gì để giúp Dell sử dụng nguồn vốn hiệu quả nhất?

- Lúc bấy giờ Dell tập trung vào hai tiêu chí: khai thác được lĩnh vực công nghệ và đạt hiệu quả về đầu tư. Để làm được điều này cần phải có chuyên môn.

Lúc đó tôi chuyên về công nghệ cứng. Một trong những thương vụ đầu tiên nhóm chúng tôi thực hiện là đầu tư vào VMware Corporation.

Khi đó công ty này chỉ có giá trị 100 triệu USD, còn bây giờ đã là hơn 20 tỷ USD trên thị trường chứng khoán Mỹ (công nghệ của họ là gom và tách các phần cứng để phân phối công suất các server cho từng cá nhân trong tập thể sử dụng một cách độc lập, tránh trường hợp dư thừa, lãng phí).

Những công ty Dell chọn đầu tư chủ yếu là chưa có doanh thu, lợi nhuận vì môi trường ở Mỹ tạo điều kiện cho công nghệ phát triển. Còn ở Việt Nam, hiện cơ hội của Quỹ DFJ VinaCapital - chuyên về công nghệ cao, không nhiều, đầu tư chủ yếu vào những công ty đã có doanh thu. Do đó, chênh lệch về lợi nhuận/vốn đầu tư không cao.

* Khi ông về Prudential thì sao?

- Tôi tập trung rất nhiều vào lĩnh vực ngân hàng khi làm cho Prudential. May mắn là đầu tư vào ngành này nói chung cũng khó sai lắm, đầu tư ở mức giá từ 3.0-4.0 lên 10.0-13.0 là chuyện bình thường.

Thời điểm đó, phần lớn đầu tư tương đối dễ mang lại lợi nhuận, quan trọng là cao hay thấp thôi. Thời điểm này, các quỹ đầu tư chủ yếu tham gia đầu tư chứng khoán và trái phiếu.

Các thương vụ năm 2004 cũng tương đối nhỏ, lớn nhất là TPG đầu tư vào FPT, cũng chỉ 20-30 triệu USD. Lúc đó tôi đầu tư chủ yếu vào Kinh Đô, Vinamilk, REE, Nhà Thủ Đức và các ngân hàng lớn như: Techcombank, Sacombank, ACB, Eximbank, Đông Á, tất cả đều đem về lợi nhuận cao.

Hiện nay tôi vẫn là nhà đầu tư cá nhân tại PRUBF1.

- Năm 2004-2007: Giám đốc Đầu tư Công ty Prudential VN. - Năm 2007-nay: Giám đốc Điều hành và Trưởng Bộ phận Đầu tư Tập đoàn VinaCapital. Andy Ho phụ trách chính Quỹ VOF (quỹ đầu tư cổ phiếu lớn nhất Việt Nam, với NAV đạt 750 triệu USD - tính tại thời điểm tháng 6), đầu tư chủ yếu vào công ty tư nhân, trái phiếu và bất động sản. - Trước khi về Prudential, Andy Ho từng làm việc trong nhóm đầu tư của Dell Ventures và Công ty Kiểm toán Ernst & Young tại Mỹ. - Andy Ho tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh Viện Công nghệ Massachusetts, Mỹ. - Andy Ho hiện đang sống và làm việc tại TP.HCM, kết hôn với bà Tina Nguyễn, Phó tổng giám đốc Chiến lược Prudential Việt Nam.

* Chuyển sang VinaCapital chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, ít ra tóc ông cũng đã bạc hơn trước?

- (Cười) Tâm lý làm việc ở VinaCapital hoàn toàn khác. Công việc chính của tôi là đầu tư, huy động vốn và quản lý con người.

Khi làm việc cho một quỹ đầu tư thì thất bại nhiều hơn, rủi ro cũng cao hơn và hiệu quả đòi hỏi là kết nối gần hơn với đối tác. Nếu thị trường Việt Nam gặp khó khăn nhiều hơn nữa thì mình đâu thể di chuyển công việc sang Hồng Kông, Mỹ hay Anh như ở Prudential, vì thị trường của VinaCapital chủ yếu ở Việt Nam.

Tuy nhiên, rủi ro cao thường tỷ lệ thuận với lợi ích mang về. Những thương vụ mua vào đầu tiên khi tôi gia nhập VinaCapital cũng nhiều, tiêu biểu như PNJ, Eximbank..., song cũng phải từ chối một số thương vụ do điều kiện không phù hợp với chiến lược đầu tư của VinaCapital.

Quyết định tham gia vào một doanh nghiệp của quỹ đầu tư không chỉ đơn thuần là căn cứ vào vấn đề lợi nhuận, mà còn phải xem xét nhiều yếu tố như: có tham gia HĐQT hay không, quyền lợi và sự phù hợp về mặt chiến lược.

* Được biết, năm 2009 VinaCapital đã tham gia 19 kế hoạch IPO của doanh nghiệp Việt Nam, tất cả các thương vụ này đều thành công chứ, thưa ông?

- Cũng khó nói, nếu không thoái vốn kịp thì giá xuống nhưng nhìn chung phần lớn là thành công. Đương nhiên là cũng có thất bại.

Hiệu quả của đầu tư là mua giá thấp, bán giá cao. Khi đã mua giá thấp, người mua cũng phải chuẩn bị tâm lý là hàng hóa đó có vấn đề.

Cũng giống như khi đi mua một chiếc xe hơi, thay vì báo giá 80.000USD thì bên bán hạ xuống còn 20.000USD, nếu chấp nhận mua, mình phải đặt dấu chấm hỏi rằng xe đó có vấn đề, bắt nguồn từ máy của nó.

Tuy nhiên, mọi việc không chỉ dừng lại ở đó, quan trọng hơn hết là người mua phải trả lời câu hỏi: Liệu mình có sửa chữa được để làm tăng giá trị xe lên hay không, liệu có tìm được người tháo máy cũ ra để thay máy mới vừa vặn với khung xe đó không?...

* Nhưng chuyện mua - bán doanh nghiệp thì không đơn giản như đi mua chiếc xe, đôi khi đã trở thành cổ đông chiến lược nhưng cũng “lực bất tòng tâm” vì khó lắp ráp được “máy xe” mới?

- Thất bại này thường xuất phát từ kinh nghiệm, từ cách làm của mình. Do đó, trước các quyết định đầu tư, mình phải nhìn vào nhóm điều hành của bên bán, nhìn vào tổng thể lĩnh vực mà doanh nghiệp đó đang hoạt động.

Chúng tôi cũng từng rơi vào tình trạng đã vào doanh nghiệp rồi, được chào đón nồng nhiệt với nhiều lời cam kết thay đổi cái này, cái kia..., nhưng cuối cùng “mèo lại hoàn mèo”. Cho nên, ngay từ đầu tôi đã chia sẻ, việc đánh giá được người điều hành của doanh nghiệp là rất quan trọng trong các thương vụ mua - bán của quỹ.

Phải xem người đó có đáng tin cậy không, có làm việc được không... Điều quan trọng nhất là con người chứ báo cáo tài chính của doanh nghiệp chỉ phản ánh một phần thực tế của doanh nghiệp đó thôi.

* Vậy đâu là tiêu chí để ông đánh giá nhà điều hành đó?

- Mình đi nói chuyện với các đối tác của họ, tìm hiểu xem họ là người tốt hay xấu, có gia đình chưa, có... ngoại tình không, vì một khi đã không chung tình với vợ thì cũng dễ phụ tình đối tác.

Đánh golf bao nhiêu điểm? Nếu handicap càng ngày càng đi xuống là điều đáng chú ý... Nhiều yếu tố nhỏ cộng lại sẽ giúp mình có thể đưa ra những nhận định rất cơ bản về người này, rồi xem xét có quyết định đầu tư hay không vì con người này (nhà điều hành) chưa chắc đã làm việc hết sức lực.

* Nếu đã xem con người là yếu tố quan trọng, với vai trò vừa là Giám đốc Điều hành, vừa là Trưởng Bộ phận Đầu tư, ông đã tổ chức đội ngũ đầu tư của VinaCapital như thế nào?

- Những người chúng tôi tuyển dụng chắc chắn phải có năng lực và khả năng xử lý thông tin. VinaCapital được tổ chức theo tính hệ thống.

Ví dụ, gần đây chúng tôi bán cổ phần tại Bệnh viện Hoàn Mỹ cho Fortis (Ấn Độ), các thông tin từ mạng lưới VinaCapital ở nước ngoài chuyển về. Hằng ngày, chúng tôi nhận được nhiều thông tin mời gọi hợp tác theo đường truyền dạng này.

Cho nên, điều quan trọng là chúng tôi xử lý thông tin đó ra sao, phải chọn thương vụ khả thi nhất để tập trung phân tích. Đó là lý do VinaCapital phải tuyển người thông minh, nhanh nhạy và có kinh nghiệm ít nhất 3-4 năm làm việc cho doanh nghiệp; hiểu biết về con người, tài chính - kế toán...

Tuy nhiên, thông minh cũng phải đi kèm với “đói” thành công, nghĩa là hôm nay họ làm 10USD, ngày mai lại muốn có 20USD, làm bao nhiêu cũng không đủ. Thanh niên Việt Nam rất muốn thành công nhưng điều họ thiếu là kinh nghiệm đầu tư bài bản, cọ xát thực tế.

* Nghe nói VinaCapital đang tiến hành một số thương vụ?

- Thời điểm này còn nhiều cơ hội để mua bán và sáp nhập, tính thanh khoản có, quan trọng là giá bao nhiêu. Hiện nay, chúng tôi đang tiến hành thương lượng một số dự án thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả mua và bán.

Chúng tôi cũng đang huy động thêm 200-300 triệu USD cho quỹ mới, chủ yếu tập trung đầu tư vào thị trường chứng khoán, đây là thời điểm tốt vì các công ty đang được định giá tương đối thấp với tiềm năng tăng trưởng tốt.

Nhiều người lo ngại thị trường đang thiếu tính thanh khoản, đầu ra hạn chế nhưng tình trạng này chủ yếu ở bất động sản, cụ thể là căn hộ; trong khi các công ty sản xuất hàng tiêu dùng và xuất khẩu vẫn ổn. Vấn đề là phải biết kiên nhẫn.

* Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện này!

Ông Ngô Văn Vị - Tổng giám đốc VTB: Cứ đi, sẽ có đường

Cuộc trò chuyện giữa chúng tôi bắt đầu ngay sau khi Tổng giám đốc Công ty CP Điện tử Tân Bình (VTB) Ngô Văn Vị vừa tiếp một đối tác quan trọng cho dự án chiến lược trong thời gian tới của Công ty. Gắn bó với Công ty qua nhiều bước thăng trầm, ông đúc kết: “Muốn tồn tại, phải thay đổi” và khẳng định: “Cứ đi, sẽ có đường”.   

Ông Ngô Văn Vị - Tổng giám đốc Công ty CP Điện tử Tân Bình (VTB)

Gần 30 năm trước, chiếc ti vi mang thương hiệu VTB không chỉ là niềm tự hào của những người sản xuất mà còn là sự hãnh diện của người dân Việt Nam.

Dạo ấy, người tiêu dùng muốn mua ti vi VTB phải đăng ký trước vì nhu cầu của thị trường thường xuyên vượt khả năng cung ứng của nhà máy.

Thế mà, ngày nay, người đang điều hành con tàu mang thương hiệu VTB đang phải trăn trở tìm hướng đi mới. Bởi, nhìn thẳng vấn đề mà nói, vì nhiều lý do, ngành điện tử Việt Nam đã không thể phát triển như mơ ước.

Nhưng, “Chẳng có gì phải lo ngại để bỏ tay chèo cả. Làm kinh doanh thì phải biết lường trước mọi vấn đề và phải can đảm nhìn thẳng vào khó khăn, để từ đó chủ động xoay chuyển tình hình. Còn làm chủ được tình hình thì kinh doanh còn được”, ông Vị khẳng định.

Hành trình lấy lại niềm tin

* Trong quá khứ, để tồn tại, VTB đã từng chuyển đổi ngành kinh doanh từ điện tử sang điện lạnh, và hiện nay hình như Công ty lại tiếp tục tái cấu trúc ngành hàng kinh doanh?

- Bạn thử nhìn lại thị trường và thử đếm xem, đến nay còn bao nhiêu doanh nghiệp trong nước hoạt động trong ngành điện tử còn tồn tại? Tôi dám chắc là chỉ tính trên đầu ngón tay!

Tái cấu trúc ngành hàng trong chiến lược kinh doanh của VTB chính là hướng đi đột phá để chúng tôi có thể tồn tại và phát triển. Bởi, chỉ có cách này mới giúp chúng tôi có thể lấy lại niềm tin của khách hàng và tái tạo niềm tin cho nội bộ của mình.

Mục tiêu đặt ra trong những lần tái cấu trúc ngành hàng của VTB là tỷ lệ nội địa hóa trong sản xuất ngày càng tăng, để tạo ra thế chủ động trong kinh doanh.

Với ngành năng lượng tái tạo, năng lượng sạch mà chúng tôi đang hướng tới trong lần tái cấu trúc này, mục tiêu đặt ra là một sự đầu tư bài bản trong quy trình sản xuất, từ những linh phụ kiện đầu tiên đến hệ thống dây chuyền lắp ráp khép kín.

Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo Công ty đang cân nhắc kỹ về tiềm lực, tính toán chi tiết đến lộ trình và sức chịu đựng về tài chính của VTB trước khi nhấn nút quyết định cho dự án mang tính đột phá này.

* Như vậy, bước đệm trước khi tái cơ cấu ngành hàng lần này của VTB là gì, thưa ông?

- Giai đoạn này, VTB vẫn sản xuất và kinh doanh những mặt hàng truyền thống với nhịp điệu chậm mà chắc. Dòng sản phẩm điện tử hay điện lạnh vẫn được sản xuất để cung cấp theo đơn đặt hàng từ các chi nhánh, đại lý.

Đối với thị trường trong nước, chúng tôi tập trung hướng tới các khách hàng có thu nhập trung bình và thấp ở các đô thị vừa và nhỏ. Từ đầu năm đến nay, chúng tôi cũng đã xuất được nhiều lô hàng tủ lạnh theo đường chính ngạch sang Cuba. Thông tin phản hồi về chất lượng sản phẩm từ người tiêu dùng của thị trường này khá tốt.

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tập trung khai thác lĩnh vực dịch vụ thương mại, phân phối linh kiện. Đây là là lĩnh vực mà trước đây VTB bị các đơn vị tư nhân cạnh tranh khốc liệt về giá thành. Nhưng, đến nay, do thị trường suy thoái, các đơn vị tư nhận gặp khó khăn về tài chính thì chính các đối tác nước ngoài đã và đang chủ động quay trở lại với VTB nhiều hơn.

* Niềm tin của ông nói riêng và của lãnh đạo VTB nói chung trong lần tái cấu trúc ngành hàng lần này như thế nào?

- Các sản phẩm trong ngành năng lượng tái tạo là xu thế tất yếu của tương lai, điều này không cần bàn cãi gì nữa. Mọi thành viên trong ban lãnh đạo VTB đều có niềm tin lớn vào lần tái cấu trúc này.

Tuy nhiên, chúng tôi không thể nóng vội, mà cần phải có thêm thời gian cân nhắc, tính toán chi li để đảm bảo bài toán về lợi nhuận hàng năm cho các cổ đông trong suốt thời gian đầu tư cho ngành năng lượng tái tạo. Kinh doanh thường đi đôi với mạo hiểm, nên rất cần lắng nghe sự phản biện từ nhiều hướng để có thể giảm tối đa những phát sinh, tổn thất.

Cá nhân tôi có niềm tin rằng: Đã đi thì sẽ có đường, mà đã có đường thì sẽ đến đích. Tất nhiên nói như vậy, không có nghĩa là trên đường đi chúng ta không bị lạc hướng. Nhưng, nếu không đi thì làm sao tới đích?

Tóm lại, làm kinh doanh trong giai đoạn khó khăn hiện nay phải cân nhắc kỹ. Nhưng đôi khi, cẩn thận quá cũng có thể dẫn tới đánh mất cơ hội. Cái khó là ở chỗ đó!

Năng động trong “chiếc áo chật”

VTB là công ty cổ phần, trong đó nhà nước chiếm 51% số vốn, 20% vốn của cán bộ - công nhân viên, 29% vốn từ các cổ đông bên ngoài.

* Ngay từ năm 1993, VTB đã liên doanh với các đối tác nước ngoài trong ngành điện tử như JVC, Sony. Đây được xem là một trong những động thái chủ động của VTB trong việc tìm đối tác kinh doanh, hay chỉ đơn thuần là thực hiện nghĩa vụ, thưa ông?

- VTB là một đơn vị làm kinh tế, nên các mối quan hệ hợp tác đều được chúng tôi xem xét trên nền tảng của lợi ích kinh doanh. JVC và Sony là hai đối tác mà VTB chủ động tìm kiếm và hình thành nên các công ty liên doanh.

Gắn bó với Công ty từ những ngày đầu thành lập đến nay, điều mà tôi tự hào nhất ở VTB chính là tính chủ động của ban lãnh đạo, sự năng động của đội ngũ cán bộ, công nhân viên.

Cuối những năm 80, đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, do ảnh hưởng của tình hình kinh tế Đông Âu, dây chuyền sản xuất tụ xoay (mặt hàng chủ lực của VTB thời đó - PV) phải ngưng hoạt động.

Ngay lập tức, lãnh đạo Công ty đã nhanh chóng tìm kiếm đầu ra để giải quyết công ăn việc làm cho anh em. Vượt qua giai đoạn này, không lâu sau đó, VTB tiếp tục ký được những hợp đồng liên doanh với đối tác nước ngoài.

Chỉ vài năm sau đó, song hành với việc liên doanh, Công ty đã cho ra đời nhiều dòng sản phẩm điện tử mang thương hiệu VTB, tạo tiếng vang tốt trên thị trường.

* Phải thừa nhận, năm 2000 đã đánh dấu son trong chặng đường phát triển của VTB. Với cương vị Tổng giám đốc, ông đã và đang làm gì để có thể lấy lại “thời hoàng kim” cho VTB trong tương lai?

- Nhìn lại những gì đã đạt được trong quá khứ để mạnh dạn và có niềm tin bước tiếp là việc tôi đã và đang làm. VTB có đội ngũ cán bộ, công nhân viên năng động, nhiệt huyết, tay nghề chắc...

Những con người này đủ sức thích nghi với những thay đổi từ môi trường hay điều kiện mới trong kinh doanh. Tuy nhiên, với tỷ lệ vốn cổ phần nhà nước nắm giữ hơn 50%, chúng tôi đang gặp khó khăn trong việc kêu gọi sự đầu tư từ bên ngoài.

“Rào cản” này giờ đây như một chiếc áo khá chật khi VTB muốn “vươn vai”. Tuy nhiên, chúng tôi cũng không thụ động ngồi im chờ thời cơ, mà đang âm thầm chuẩn bị cho những thay đổi mang tính đột phá.

“Tâm - Tầm - Nhiệt” trong kinh doanh

Ông Nguyễn Văn Vị đã gắn bó gần 30 năm tại VTB. Năm 1986, ông nhận vị trí trưởng phòng kế hoạch vật tư. Năm 1994, ông được tín nhiệm giữ vị trí kế toán trưởng và sau đó là phó tổng giám đốc Công ty liên doanh Sony.

Năm 2004, khi VTB bắt đầu cổ phần hóa, ông Vị có 9 tháng để xây dựng hệ thống quản trị trong vai trò phó tổng giám đốc. Từ năm 2005 đến nay, ông giữ vị trí tổng giám đốc VTB.

* Cùng với việc quyết đoán, công tâm, nhìn xa trông rộng…, cái “uy” của người lãnh đạo còn được thể hiện qua việc biết lắng nghe và chia sẻ với nhân viên. Vậy, ở VTB, ông đã lắng nghe và chia sẻ với các cộng sự của mình bằng cách nào?

- Tôi đi lên từ “lính thợ”, nên hiểu rõ những va chạm trong công việc giữa nhân sự phòng này với phòng kia là chuyện không tránh khỏi. Ở VTB, thường thì, mọi người tự giải quyết với nhau bằng cách trao đổi trực tiếp hay qua những trận banh giao hữu ngay tại sân bóng của Công ty sau giờ làm việc.

Lúc trước, hàng tháng tôi thường xuyên sắp xếp thời gian để ăn tối với anh em từng phòng ban để tạo không khí gần gũi, cởi mở. Thời gian gần đây thì ít hơn, nhưng cửa phòng tôi luôn mở sẵn.

Tôi có thói quen ở lại công ty sau giờ hành chính để đọc thêm một lượt nữa những báo cáo trong ngày của các bộ phận. Đây cũng là dịp để tôi được trực tiếp nói chuyện với các nhân viên cấp dưới. Tâm lý chung, hết giờ làm, ai cũng có thể chia sẻ thoải mái hơn, ngay cả với cấp trên trực tiếp.

* Tìm hiểu qua thông tin tại website của Công ty, tôi thấy một trong những điều tự hào của VTB là năng lực của đội ngũ nhân sự. Nhưng người tài thì thường khó giữ. Liệu đây có phải là một trong những “áp lực” mà ông ông đang gặp phải hiện nay?

- Đúng vậy. VTB tự hào vì đã và đang sở hữu một đội ngũ nhân viên có tay nghề cao. Đội ngũ cán bộ chủ chốt cũng được đào tạo trong môi trường kinh tế thị trường nhiều năm, hoặc có kinh nghiệm thực tế tại các công ty đa quốc gia.

Đội ngũ cán bộ kỹ thuật được đào tạo bài bản và liên tục được cập nhật những công nghệ tiên tiến nhất. Tuy nhiên, với vai trò điều hành VTB, tôi cũng không ngăn cản nếu một ai đó muốn ra đi tìm cơ hội mới.

Thường thì, với những trường hợp như vậy, bao giờ tôi cũng mời người đó lên, nói chuyện thẳng thắn, phân tích thiệt hơn. Và sau cùng, tôi nói: “Anh/chị qua nơi mới, sau một thời gian, nếu thấy không phù hợp thì hãy mạnh dạn quay về với VTB”.

Để mất nhân viên không phải là không buồn, nhưng không vì thế mà tôi cắt đường đi của họ. Còn đối với nội bộ, dù ít nhiều cũng bị xáo trộn, nhưng rồi sẽ có người thay thế thôi. Không phải ông bà mình từng nói: “Con chị đi, con dì nó lớn”, hay sao?

* Trong kinh doanh và trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, VTB hướng đến ba chữ: Tâm-Tầm-Nhiệt. Ông có thể chia sẻ thêm về vấn đề này?

- Chữ Tâm ở đây có nghĩa là mọi người phải cùng nhìn về một hướng. Tầm là tầm nhìn chiến lược, dài hạn. Còn Nhiệt là niềm tin, nhiệt huyết từ nội bộ lan tỏa đến khách hàng.

Muốn đạt được cả Tâm - Tầm - Nhiệt, điều kiện cần là sự minh bạch, gương mẫu của đội ngũ lãnh đạo để có thể gây ảnh hưởng tích cực (một cách tự nhiên nhất) đến đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên. Còn điều kiện đủ là nói phải đi đôi với làm, đã nói là phải làm được.

Và thực tế đã chứng minh điều này: Những dòng sản phẩm của VTB luôn đáp ứng được yêu cầu khắt khe của người tiêu dùng và thị trường về chất lượng. Những dự án lớn của VTB đều xuất phát từ những bảng dự trù, phác thảo kế hoạch của các phòng, ban.

Là người lãnh đạo, chúng tôi luôn tạo điều kiện tối đa để anh em có thể mạnh dạn triển khai thử nghiệm những đề xuất của mình. Đây chính là nhiệm vụ tiếp lửa và giữ lửa cho nội bộ VTB của ban lãnh đạo Công ty.

* Xin cám ơn ông về cuộc trò chuyện này!