Nhà lãnh đạo và động lực thúc đẩy

Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba đều có, thì đó chính là động lực thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được thôi thúc để đạt đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính mình và của mọi người khác. Cụm từ chính yếu cần lưu ý ở đây là: đạt đến đích.

Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các yếu tố bên ngoài bản thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng, hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi đó, trái lại, những người có phẩm chất lãnh đạo tiềm năng lại tìm được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn đạt đến mục đích thành tựu vì chính thành tựu ấy chứ không vì điều gì khác nữa.

Nếu đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra được những người biết tìm động lực thúc đẩy nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không phải nơi các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có một lòng say mê dành cho chính công việc đang làm - những người như thế luôn tìm kiếm những gì có tính cách thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác vô cùng hãnh diện khi hoàn thành tốt công việc mình được giao.

Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi nào bằng lòng để yên những gì là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho mình các câu hỏi liên quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ cũng hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp dụng các giải pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.

Lấy thí dụ, anh quản lý một hãng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội vì luôn phải đợi đến hai tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên anh. Cuối cùng, anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt một hệ thống điện thoại vận hành bằng kỹ thuật tự động; hệ thống này sẽ tự động gửi tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đã gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đã bán ra được - trong ngày. Hệ thống này đã giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh doanh từ mấy tuần lễ xuống còn mấy giờ đồng hồ.

Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những người có động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng tìm cách nâng cao mức xà năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đã đạt được.

Trước hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc duyệt kiểm năng suất làm việc, có thể những người có động lực thúc đẩy ở mức độ cao thường đề nghị cấp trên cứ việc "khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp được khả năng ý thức về mình với động lực thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rõ những giới hạn của mình - tuy nhiên, cũng không vì thế mà anh ta đặt ra các mục tiêu quá dễ đạt đến.

Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người được thôi thúc cải thiện năng suất làm việc cũng muốn tìm cách theo dõi bước tiến bộ - của chính họ, của đội ngũ họ, và của công ty họ. Trong khi những người có động lực thúc đẩy ở mức độ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết quả đạt được, thì ngược lại, những người có động lực cao trong việc vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các bước tiến bộ của mình bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe như mức độ lợi nhuận hay tình trạng phân khúc thị trường.

Tôi có biết một nhà quản lý tài chính kia - thường bắt đầu và kết thúc ngày làm việc của mình trên mạng Internet - luôn dành thì giờ hằng ngày để đánh giá tình trạng vận hành của quỹ vốn anh đang đầu tư dựa theo bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong ngành công nghiệp.

Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được thái độ lạc quan cả khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong trường hợp đó, sự tự chủ bắt tay kết hợp với động lực thúc đẩy để giúp họ vượt qua được cảm giác thất vọng và chán nản là thứ sẽ xuất hiện sau một bước lùi hay thất bại nào đó.

Đến đây, hãy xét trường hợp một nhà quản lý danh mục vốn đầu tư khác đang làm việc tại một hãng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận hành hiệu quả, quỹ đầu tư cô quản lý bỗng chốc mà rơi vào tình trạng tuột phanh và sụt dốc thê thảm trong liên tục ba quý liền, dẫn đến sự việc ba công ty khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi làm ăn ở chỗ khác.

Có thể một số nhà điều hành sẽ tìm cách đổ lỗi, cho rằng tình trạng sụt dốc kia là do các hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể một số người khác lại nhìn vào nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại về phần cá nhân họ. Tuy nhiên, nhà quản lý danh mục vốn đầu tư nêu trên đã nhìn thấy nơi tình trạng ấy một cơ hội để chứng minh cho người ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển tình thế.

Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào một chức vụ thuộc hàng cao cấp nhất trong công ty, cô đã mô tả lại cái tạm gọi là thất bại mình đã trải qua, cho rằng đó là "điều tốt nhất tôi từng có được; từ nó, tôi rút ra được rất nhiều bài học có giá trị lớn lao".

Các nhà điều hành đang ra sức tìm kiếm để nhận ra những người có động lực thúc đẩy cao nhắm đến thành tựu, có thể nhìn vào miếng ghép cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn thân cho tổ chức. Một khi biết yêu thích công việc mình làm vì chính nó, chứ không còn vì điều gì khác, thường thì người ta sẽ cảm thấy mình muốn tận tâm gắn bó với tổ chức đang giúp mình có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn thân như thế chắc chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức cả khi những hãng săn đầu người cứ bám riết lấy họ, dùng tiền bạc mà thuyết phục họ rời bỏ tổ chức mình.

Không khó mấy để hiểu ra được lý do tại sao và làm thế nào mà động lực thúc đẩy nhắm đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố giữ vai trò hết sức quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo đến vậy. Nếu đã đặt cho mình một mức xà năng suất làm việc cao, tất bạn cũng sẽ làm điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn khi bạn ở vào một cương vị để làm điều đó.

Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đã định và một mối lưu tâm đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đã đạt, là điều gì đó có tính cách lan truyền. Các nhà lãnh đạo hội đủ nơi mình các nét đặc trưng ấy, thường có thể quy tụ được quanh mình một đội ngũ các nhà quản lý mang cùng các nét đặc trưng như thế.

Và tất nhiên, thái độ lạc quan và hành động tận tụy dấn thân cho tổ chức cũng là những gì có tính cách nền tảng trong nghệ thuật lãnh đạo - cứ thử tưởng tượng ra việc người lãnh đạo một công ty nào đó không có đủ các phẩm chất này, tất bạn sẽ thấy công ty ấy đang tiến bước về đâu.

(Theo tuanvietnam)

Phạm Phú Ngọc Trai và khát vọng doanh nghiệp Việt

Thực hiện sứ mệnh “Cùng doanh nghiệp kiến tạo sự phát triển và trường tồn”, GIBC (Global Integration Business Consultants) là tập hợp một đội ngũ những con người giàu kinh nghiệm và đầy nhiệt huyết, chuyên hoạt động trên các lĩnh vực tư vấn chiến lược đầu tư và quản trị doanh nghiệp, nghiên cứu chuyên sâu về kinh doanh và thị trường, tư vấn chiến lược quan hệ công chúng và truyền thông, đào tạo đội ngũ nhân lực quản lý cấp cao cho các doanh nghiệp.Trong đó ông Phạm Phú Ngọc Trai chính thức trở thành Chủ tịch của Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhập Toàn cầu GIBC. Từng là Tổng giác đốc PepsiCo Đông Dương, Phó Chủ tịch phụ trách đối ngoại PepsiCo Đông Nam Á, ông Phạm Phú Ngọc Trai quyết định nghỉ hưu sớm theo nguyện vọng cá nhân để theo đuổi niềm đam mê mới – hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam hội nhập cùng nền kinh tế thế giới.

Khởi đầu sự nghiệp từ vị trí một chuyên viên xuất nhập khẩu của Bộ Ngoại thương, sau đó là Phó giám đốc Công ty FoodexCo quận 3, Chủ tịch hội đồng quản trị Tribeco, Tổng giám đốc SP.Co, Phạm Phú Ngọc Trai được biết đến nhiều hơn ở cương vị Tổng Giám đốc PepsiCo Đông Dương, một trong những CEO người Việt hiếm hoi của một tập đoàn đa quốc gia. “Cái duyên” của ông với tập đoàn nước giải khát hàng đầu thế giới này bắt đầu từ vị trí Giám đốc điều hành của một nhà máy đóng chai, và cũng là đối tác của PepsiCo.

Sau đó, trên cương vị lãnh đạo của PepsiCo Đông Dương, những đóng góp to lớn của ông Trai đã giúp PepsiCo đạt nhiều thành tựu đáng ghi nhận mà điển hình nhất là sự thành công của các sản phẩm như Twister, Sting, Aquafina hay Poca trên thị trường Việt Nam, mang lại doanh số ấn tượng và lợi nhuận bền vững.

Nhờ đó, trong 5 năm qua, PepsiCo Việt Nam đã 4 lần vinh dự nhận giải thưởng DMK (Donald M. Kendall) – giải thưởng danh giá nhất của PepsiCo toàn cầu dành cho những thị trường có mức tăng trưởng cao nhất trong năm. Bên cạnh những thành công về mặt kinh doanh, PepsiCo dưới sự lãnh đạo của Phạm Phú Ngọc Trai còn là một công ty có nhiều hoạt động xã hội tích cực đối với cộng đồng.

Ông đặc biệt chú trọng đến CSR (Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp), và bằng những nỗ lực của mình và các cộng sự, ông đã xây dựng hình ảnh một PepsiCo ấn tượng, gần gũi và thân thiện thông qua các chương trình tình nguyện, những hoạt động hợp tác và hỗ trợ các tổ chức từ thiện, những chương trình học bổng hỗ trợ sinh viên và các chương trình phát triển tài năng trẻ…

Với những đóng góp tích cực này, ông Trai được mọi người tin tưởng bầu chọn vào vị trí lãnh đạo của nhiều tổ chức xã hội như: chủ tịch câu lạc bộ Doanh nghiệp Dẫn đầu LBC (phòng Thương mại và Công nghiệp VN VCCI); Nhà sáng lập và chủ tịch chương trình phát triển hội nhập sinh viên toàn cầu SIFE Việt Nam; Nhà sáng lập chương trình Dynamic – Sinh viên, nhà doanh nghiệp tương lai; nguyên Phó chủ tịch hội bảo trợ Bệnh nhân nghèo TP.HCM; cố vấn danh dự hội bảo trợ người tàn tật và trẻ mồ côi TP.HCM; Phó Chủ tịch Hiệp Hội Marketing Việt Nam …

Nhận xét về 18 năm ông Trai gắn bó với PepsiCo, ông Manu Anand, Tổng giám đốc PepsiCo Đông Nam Á cho biết, “Phạm Phú Ngọc Trai đã trở thành một hình mẫu trong hệ thống giá trị Performance with Purpose – một chuẩn mực hành xử của PepsiCo – luôn hướng đến sự phát triển bền vững gắn liền với trách nhiệm đối với cộng đồng, môi trường.”

Còn trong bức thư gửi cho ông Trai khi biết tin ông nghỉ hưu, bà Indra Nooyi, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc PepsiCo toàn cầu có nói, “Trong suốt khoảng thời gian làm việc cùng PepsiCo, anh đã xây dựng được một công ty phát triển đáng kinh ngạc tại Việt Nam. Rất nhiều những thành công của PepsiCo Việt Nam là nhờ công sức đóng góp của anh, và anh đã để lại những di sản kế thừa rất lớn lao cho thế hệ trẻ của PepsiCo sau này.”

Ngoài 50 tuổi, ông Trai nhận thấy đã đến lúc mình tập trung sức lực, niềm đam mê và kiến thức tích lũy cho chương mới của cuộc đời mang sứ mệnh hỗ trợ doanh nghiệp Việt hội nhập và phát triển bền vững.

Sau hàng chục năm kinh nghiệm làm việc trong nhiều môi trường doanh nghiệp khác nhau, nhất là với các công ty đa quốc gia, Phạm Phú Ngọc Trai hiểu rất rõ những khó khăn mà doanh giới Việt Nam đang gặp phải trên con đường hội nhập. Hơn 20 năm đổi mới và phát triển kinh tế vừa qua là một chặng đường không mấy dễ dàng, các doanh nghiệp của chúng ta đã đứng trước nhiều cơ hội to lớn cũng như đã chiêm nghiệm nhiều bài học thật quý giá.

Đặc biệt vài năm gần đây khi Việt Nam chính thức bước chân vào cuộc chơi của khu vực và thế giới (AFTA, BTA,WTO…), toàn cầu hóa và hội nhập đã từng bước hình thành khá rõ nét trong định hướng phát triển của từng doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, thông qua GIBC, ông quyết định theo đuổi một hành trình mới: hỗ trợ khát vọng hội nhập của doanh nghiệp Việt.