TS. Donberger: Sáng tạo để phát triển

Khách hàng ngày càng nhạy cảm về giá, và họ luôn trông đợi sẽ nhận được sản phẩm tốt hơn. Hành vi mua sắm của khách hàng cũng thay đổi nhanh hơn so với thế hệ trước đây, nhưng đối với doanh nghiệp, sản phẩm ngày càng phức tạp và đòi hỏi thời gian nghiên cứu, sáng tạo nhiều hơn.

Để sáng tạo thành công cần đảm bảo 3 yếu tố: Thấu hiểu khách hàng, thời gian thích hợp để sản phẩm sáng tạo tiếp cận được thị trường và quản lý tốt giá bán. Giá dự kiến so với thực tế triển khai chênh lệch rất nhiều là thách thức lớn với doanh nghiệp.

TS. Donberger là chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực phát triển năng lực của doanh nghiệp (DN) vừa và nhỏ, và là chủ nhiệm của nhiều đề tài nghiên cứu về DN vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Tại hội thảo, TS. Donberger đã trình bày nhiều nội dung xung quanh quá trình quản lý sáng tạo cho doanh nghiệp như: những thách thức trong quá trình quản lý năng lực mới, quy trình tạo ra thành tựu mới, sự tham gia của khách hàng trong quá trình này, xây dựng khái niệm mới cho sản phẩm, dịch vụ và quản lý theo công cụ “giá cả tới thị trường” hoặc “cơ hội tới thị trường”.

Theo TS. Donberger, sáng tạo là quá trình quan trọng đối với các DN vừa và nhỏ. Theo thống kê, trung bình 50-70% các dự án sáng tạo không thành công do thiếu nguồn lực hoặc hoạch định chưa đúng. Năm 2006, Nokia là tập đoàn đứng thứ 3 trong lĩnh vực sáng tạo, nhưng sau 6 năm, Nokia đã đánh mất vị trí của mình trên thị trường điện thoại di động. Điều này một phần là do Nokia đã không đẩy mạnh sự sáng tạo phù hợp với nhu cầu khách hàng.

Sáng tạo trong kinh doanh phải bao gồm hai phần: Nghĩ ra ý tưởng mới và thương mại hóa ý tưởng đó, và thành công trên thương trường. Động lực của sáng tạo cũng đến từ hai phía - từ nhu cầu của nghiên cứu khoa học và từ nhu cầu thị trường.

TS. Donberger nhận định, các nguồn lực dành cho nghiên cứu tại Việt Nam hiện nay còn rất hạn hẹp, nên chưa thể tận dụng tốt các sáng tạo từ nghiên cứu khoa học, mà thay vào đó, cần sáng tạo gắn với nhu cầu thực sự của thị trường.

"Ngày nay chúng ta có nhiều cách để tiếp cận khách hàng: trực diện, trực tuyến, giữa khách hàng và doanh nghiệp, giữa khách hàng với khách hàng... Doanh nghiệp cần khai thác hiệu quả các kênh này để nắm bắt những nhu cầu, "kẽ hở" thị trường", TS. Donberger nói.

Nhà chuyên môn chia sẻ: Sáng tạo cũng là một quá trình chứa đựng nhiều rủi ro. Khi doanh nghiệp chấp nhận đổi mới sáng tạo thì đồng thời cũng phải đối mặt với rủi ro rất lớn, và vì vậy càng cần có kế hoạch và chiến lược quản lý sáng tạo phù hợp, tận dụng hiệu quả các nguồn lực.

Nếu không có được những sáng tạo vượt bậc, doanh nghiệp vẫn có thể đi theo xu hướng “sáng tạo dần dần” để tạo nên sự thay đổi từ từ theo thời gian, cách làm này giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong quá trình sáng tạo, nhưng cũng vì thế mà khó đạt được thành công vượt bậc theo kiểu Mỹ - quốc gia rất mạnh về sáng tạo và nhà đầu tư sẵn sàng mạo hiểm.

TS. Donberger kể một câu chuyện: Cách đây 15 năm, giáo sư của ông đã dạy rằng: “Nếu cậu muốn tìm kiếm một ý tưởng kinh doanh mới mẻ trong lĩnh vực dịch vụ, hãy tìm một quyển danh bạn điện thoại của New York, đọc nó thật kỹ và xem những ý tưởng nào chưa có và đem nó về Châu Âu ứng dụng”.

TS. Donberger cho rằng, văn hóa Mỹ tạo nên những thành công nhờ liều lĩnh với những sáng tạo vượt bậc, nhưng điều này khó khả thi ở Việt Nam, cũng như tại Châu Âu. Với nguồn lực hạn chế, "dần dần" là một lựa chọn an toàn và hiệu quả cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Ở Đức, sáng tạo của các doanh nghiệp vừa và nhỏ chịu ảnh hưởng bởi cả hai lực đẩy, từ khoa học và từ thị trường, bên cạnh đó, các doanh nghiệp Đức còn tận dụng những nền tảng kỹ thuật sẵn có, liên kết giữa khoa học kỹ thuật với nhu cầu.

Sáng tạo không chỉ là những ý tưởng về sản phẩm, dịch vụ mới mà còn là cách thức mới để tiếp cận khách hàng, phân phối hàng hóa. Những tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ giúp ích cho doanh nghiệp cải tiến hệ thống phân phối hiệu quả hơn. Một ví dụ là máy check in tự động ở mỗi khách sạn, bạn chỉ cần đưa hộ chiếu, máy sẽ tự động nhả ra chìa khóa phòng, cách làm này sẽ giúp tiết kiệm nhân công.

Một ví dụ khác, hệ thống bưu điện ở Đức phải đối mặt với một vấn đề lớn là khách hàng hiếm khi ở nhà, do đó, bưu điện giao nhận thư từ, bưu phẩm rất khó khăn. Khi có thư, khách hàng sẽ nhận tin nhắn với mật khẩu rồi tự đến các máy tự động vào bất kỳ lúc nào thuận tiện để nhận.

Ngoài ra, để cải tiến hiệu quả, doanh nghiệp nên quan tâm đến việc quản lý đầu vào của sản phẩm, ví dụ như sử dụng nhà kho hợp lý, thời gian lưu kho sản phẩm ngắn.

Vòng đời một sản phẩm trên thị trường cũng ngày càng ngắn. Ở Châu Âu, vòng đời của xe ô tô chỉ khoảng 3 năm và sau đó chúng ta phải cải tiến và đổi mới sản phẩm liên tục, do đó, quản lý thời gian trong quản lý sáng tạo đóng vai trò quan trọng. Doanh nghiệp phải dự đoán, nghiên cứu và đưa ra sáng tạo mới kịp thời, bắt kịp nhu cầu người sử dụng.

Khách hàng ngày càng nhạy cảm về giá, và họ luôn trông đợi sẽ nhận được sản phẩm tốt hơn. Hành vi mua sắm của khách hàng cũng thay đổi nhanh hơn so với thế hệ trước đây, nhưng đối với doanh nghiệp, sản phẩm ngày càng phức tạp và đòi hỏi thời gian nghiên cứu, sáng tạo nhiều hơn.

Để sáng tạo thành công cần đảm bảo 3 yếu tố: Thấu hiểu khách hàng, thời gian thích hợp để sản phẩm sáng tạo tiếp cận được thị trường và quản lý tốt giá bán. Giá dự kiến so với thực tế triển khai chênh lệch rất nhiều là thách thức lớn với doanh nghiệp.

Khách hàng có nhiều nhu cầu và ý tưởng khác nhau nhưng đây cũng là thử thách cho doanh nghiệp. Làm sao tìm được ý tưởng thỏa mãn số đông khách hàng trong vô vàn ý tưởng? Hãng giày Adidas thường tổ chức những cuộc thi vẽ mẫu giày với giải thưởng hấp dẫn để huy động ý tưởng dồi dào của khách hàng, từ đó chọn lựa những mẫu tốt nhất để phát triển.

Bước đầu tiên của quá trình sáng tạo là nhận diện đầy đủ cơ hội và thách thức, sau đó ra quyết định có tiếp tục theo đuổi ý tưởng đó hay không. Tiếp theo là xây dựng khái niệm, dự án và phân tích tính khả thi.

Tỷ lệ thất bại của các dự án sáng tạo rất cao - từ 50% đến 70%. Do đó, TS. Donberger tư vấn, trong mỗi bước của quá trình, ta phải đặt ra một bước ngoặt để quyết định có tiếp tục đầu tư hay không. Mục tiêu cao nhất của quản lý sáng tạo là hạn chế thấp nhất thiệt hại và rủi ro.

Bí quyết kinh doanh của “vua chuối”

Bạn bè và đối thủ của Samuel Zemurray đều gọi ông là Sam “vua chuối”. Ông đã khởi nghiệp từ việc buôn chuối chín, thứ làm nản lòng các thương nhân hoa quả cỡ bự vì chuối chín dễ dàng trở thành món hàng đổ đi nếu bán không kịp.

Với nguyên tắc “một đốm, chuối sắp chín; hai đốm, chuối đã chín”, các nhà buôn chuối bỏ hàng đống chuối chín khổng lồ tại cảng. Ở đó, đống chuối chỉ có nước chờ thối rữa hoặc bị đẩy xuống biển.

Vào khoảng năm 1895, Sam, một người Nga nhập cư trẻ tuổi, đã lần đầu nhìn thấy đống chuối chín bị bỏ ở cảng Mobile, bang Alabama. Và ông đã tìm thấy cho mình một cơ hội. Đối với một người lớn lên trong một trang trại lúa mì tồi tàn ở Bessarabia, đống chuối chín này đúng là một đống của. Đem chuối này đi bán, đến năm 1903, ông đã trở thành một nhà buôn cỡ nhỏ, với tài sản 100.000USD trong nhà băng.

Kể từ đó, Sam bắt đầu buôn cả chuối ương lẫn chuối chín. Vào năm 1909, ông tới Honduras, bỏ tiền mua và cho phát quang một diện tích rừng nguyên sinh lớn để trồng chuối. Sau đó, ông dùng một đội lính đánh thuê từ New Orleans lật đổ chính phủ Honduras và thành lập một chính phủ mới thân thiện với ông hơn. Sam thành lập một công ty chuối chất lượng cao tại đây và cuối cùng đã thâu tóm được một hãng hoa quả lớn có tên United Fruit vào tháng 12/1932. Cho tới khi qua đời vào năm 1961 trong dinh thự tư nhân lớn nhất ở New Orleans, Sam đã trải qua những công việc bao gồm thợ vận chuyển, người chăn bò, nông dân, thương nhân, nhà hoạt động chính trị, nhà cách mạng, nhà từ thiện, và giám đốc điều hành (CEO).

Nhìn lại cuộc đời và sự nghiệp kinh doanh của Sam “vua chuối”, tờ Wall Street Journal đã rút ra một số bài học đã đưa ông tới “mỏ vàng” từ đống chuối sắp thối rữa.

1. Tự mình xem xét mọi việc

Khi Sam quyết định trở thành một chủ trang trại chuối ở Honduras, ông đã chuyển tới sống trong rừng. Ông tự tay trồng chuối, đi xem từng vị trí trên cánh đồng chuối và xếp chuối lên thuyền. Ông tin rằng, đây là lợi thế lớn của ông so với các sếp của United Fruit, hãng chuối lớn nhất thời đó mà ông đang cạnh tranh. United Fruit lớn hơn công ty của Sam, nhưng được điều hành từ một văn phòng ở tận Boston. Sam thì khác, ông gắn với cánh đồng chuối, hiểu các công nhân của mình đang nghĩ gì, tin gì và sợ hãi điều gì.

2. Đừng tìm cách phức tạp hóa vấn đề

Vào cuối những năm 1920, United Fruit và công ty của Sam cạnh tranh nhau để giành quyền mua một mảnh đất màu mỡ nằm giữa biên giới Honduras và Guatemala. Mảnh đất này có hai chủ sở hữu, một ở Honduras và một ở Guatemala. Trong khi United Fruit thuê luật sư, tiến hành điều tra nhằm xác định xem đâu là chủ sở hữu thực sự của mảnh đất, thì Sam làm rất đơn giản: ông mua mảnh đất hai lần, mỗi lần từ một chủ sở hữu. Một vấn đề đơn giản nên được giải quyết đơn giản.

3. Tự mình tìm hiểu thực tế

Vào thập niên 1930, United Fruit khốn đốn vì đại suy thoái, với giá cổ phiếu giảm từ 100 USD/cổ phiếu xuống còn hơn 10 USD/cổ phiếu. Trong nỗ lực tìm kiếm một kế hoạch nhằm thay đổi cục diện tình hình, lãnh đạo của hãng này tham vấn các chuyên gia và nhà kinh tế, rồi nghiên cứu các báo cáo. Sam lúc này đã là cổ đông lớn nhất của United Fruit và cũng muốn có câu trả lời cho những vấn đề tương tự. Nhưng thay vì hỏi chuyên gia, ông đi tới tận bến tàu của New Orleans, tìm hiểu tình hình thông qua các thuyền trưởng và các nhà buôn hoa quả. Đó là những người hiểu tình hình thực tế.

Sam đã phát hiện ra nhiều điều. Chẳng hạn, các thuyền trưởng chở chuối đã được yêu cầu đi qua Vịnh Mexico với tốc độ chỉ bằng một nửa nhằm tiết kiệm nhiên liệu. Ông cũng được biết, trong thời gian mấy ngày kéo dài thêm trên biển đó, một phần lớn lượng chuối trên tàu chuyển từ ương sang chín. Một trong những mệnh lệnh đầu tiên của Sam khi ông tiếp quản United Fruit vào năm 1932 là không được giảm tốc độ và giảm quãng đường đi lòng vòng. Trong vòng 6 tháng sau đó, giá cổ phiếu của United Fruit đã phục hồi liên tục và đạt mức 50 USD/cổ phiếu.

4. Tiền mất có thể kiếm lại được, nhưng uy tín thì một đi không trở lại

Trong giai đoạn đầu của sự nghiệp, Sam hợp tác với United Fruit. Công ty lớn này hứa sẽ hỗ trợ tài chính và giúp Sam phân phối sản phẩm. Đổi lại, Sam cho họ sử dụng các con tàu chở hàng của ông. Một năm nọ, khi công nhân trồng chuối ở Nicaragua đình công và phong tỏa các dòng sông ở nước này, United Fruit đã phá vỡ thế phong tỏa này bằng các con tàu của Sam. Do logo công ty của Sam được in bằng chữ lớn ở thành tàu, nên Sam đã trở thành cái tên bị căm ghét ở Nicaragua. Đó là một trong những chuyện khiến Sam quyết định “giải tán” mối quan hệ đối tác với United Fruit, cho dù ông đã phụ thuộc khá nhiều vào nguồn tài chính của công ty này. Với Sam, một người không kiểm soát được tên tuổi và hình ảnh của mình sẽ chẳng có thứ gì.

5. Nếu bị hoài nghi, hãy làm việc gì đó

Khi Sam tiếp quản United Fruit vào năm 1932, công ty này sắp sửa sụp đổ. Giá cổ phiếu của United Fruit khi đó đang hướng về mốc 0 USD, những công nhân giỏi nhất thì bỏ đi. Ngay khi tiếp quản công ty, Sam đã lập tức thực hiện những chuyến đi con thoi giữa Trung và Nam Mỹ, gặp gỡ công nhân trên các cánh đồng chuối và thăm dò ý kiến của họ. Ông hiểu rằng, các công nhân làm việc trên cánh đồng chuối cần phải biết là đang có một người quản lý họ. Nếu họ biết những gì mà ông đang làm, thì họ sẽ theo ông tới bất kỳ đâu.

Wall Street Journal kết luận, những bí quyết kinh doanh của của Sam “vua chuối” có thể gói gọn lại trong một câu nói: Quyền lực đến từ tri thức, thông tin và kinh nghiệm. Những điều này gắn với thực tế như cây chuối mọc lên từ mặt đất. Nếu tách rời thực tế, thì bạn sẽ thất bại.

Theo kienthuckinhte.com