Chính sách cổ tức của Cáp treo Núi Bà Tây Ninh có vì lợi ích của cổ đông thiểu số

Tại thời điểm cuối năm 2011, phần lớn tài sản của công ty là 137 tỷ đồng tiền mặt đem đi gửi tiết kiệm.

CTCP Cáp treo Núi bà Tây Ninh (mã chứng khoán: TCT) được xem là “một con gà đẻ trứng vàng” khi hoạt động kinh doanh dịch vụ cáp treo có tỷ suất lợi nhuận rất cao và tích luỹ số dư tiền mặt rất lớn. Tại thời điểm cuối năm 2011, số dư tiền mặt và các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn của Công ty lên tới 137 tỷ đồng. Trong khi đó, tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của công ty lần lượt là 146 tỷ và 131 tỷ đồng (vốn điều lệ 32 tỷ đồng).

 

Tính ra nếu lấy số tiền này trừ đi nợ phải trả xấp xỉ 15 tỷ đồng, và chia cho số lượng cổ phiếu đang lưu hành là 3.197.000 cổ phiếu thì mỗi cổ phiếu đang sở hữu một lượng tiền mặt lên tới 38.473 đ/cổ phiếu! Vậy lượng tiền mặt lớn này đang được sử dụng làm gì? Theo thuyết minh báo cáo tài chính thì lượng tiền mặt này chủ yếu là đầu tư…. gửi tiết kiệm.

 

Hệ thống cáp treo đầu tư trước đây hiện đã khấu hao hết nhưng vẫn có thể tiếp tục khai thác nên trong giá thành dịch vụ không còn chi phí khấu hao, do đó, lợi nhuận của Công ty hàng năm lớn và tỷ suất lợi nhuận cao. Việc tích luỹ số dư tiền mặt lớn như vậy cho thấy Công ty gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các cơ hội đầu tư.

 

Ở thời điểm hiện tại, dự án đầu tư duy nhất được công bố là dự án đầu tư hệ thống cáp treo mới hiện đại. Tuy nhiên, dự án này cũng sẽ không bao giờ sử dụng hết số dư tiền mặt trên và thông thường công ty có thể tài trợ một phần bằng nợ vay ngân hàng. Vậy tại sao công ty không đem số tiền này chi trả cho cổ đông mà lại giữ lại nhiều tiền mặt như vậy?

Nguyên lý của chính sách cổ tức đó là nếu công ty không có đủ các dự án đầu tư sinh lời tốt thì công ty nên chi trả lợi nhuận sau thuế dưới hình thức cổ tức tiền mặt cho cổ đông. Việc TCT gặp khó khăn trong tìm kiếm dự án đầu tư hiệu quả và trong điều kiện dự án mới không tiêu hết số tiền này, theo logic thông thường Công ty nên chi trả cổ tức với tỷ lệ cao cho cổ đông. Tuy nhiên, thực tế cho thấy Công ty lại duy trì tỷ lệ chi trả cổ tức rất thấp và dùng số dư tiền mặt tích luỹ để gửi tiết kiệm.

 

Công ty đang chịu sự chi phối của công ty mẹ là Công ty Cổ phần Du lịch và Thương mại Tây Ninh, là một công ty nhà nước đã được cổ phần hoá. Công ty này hiện đang nắm tỷ lệ chi phối 51% vốn tại TCT. Vì vậy, chính sách cổ tức của TCT về cơ bản chịu sự chi phối của Công ty mẹ. Đâu là động cơ khiến Công ty mẹ chịu cho phép TCT giữ lại nhiều tiền mặt dư thừa như vậy?

- Thứ nhất, đó không phải là động cơ hoãn thuế. Nếu các công ty sinh lời cao có các cổ đông lớn là nhà đầu tư cá nhân thì họ thường chi trả cổ tức thấp để giúp các cổ đông lớn hoãn thuế thu nhập cá nhân, bởi vì nếu chi trả cổ tức thì ngay lập tức sẽ bị tính thuế thu nhập cá nhân với biên thuế suất rất cao còn nếu giữ lại tái đầu tư thì cổ đông lớn cá nhân chỉ bị đánh thuế khi nào bán đi cổ phiếu mà thôi. Tuy nhiên, cổ đông lớn của TCT phần lớn là pháp nhân và các thành viên Hội đồng quản trị nắm giữ lượng cổ phiếu thấp, do đó, việc giữ lại nhiều tiền mặt không xuất phát từ động cơ hoãn thuế.

- Thứ hai, Công ty mẹ không có nhu cầu vốn lớn cần cho các dự án khác và điều đáng nói đây là một công ty có cổ đông lớn là cơ quan nhà nước (Uỷ ban Nhân dân tỉnh Tây Ninh). Việc chi trả cổ tức cao trong điều kiện công ty mẹ không có nhu cầu đầu tư mới có thể khiến công ty mẹ chịu sức ép chi trả cổ tức để nộp vào ngân sách nhà nước. Điều này có thể khiến ban quản trị công ty (cả công ty mẹ và công ty con) không mong muốn vì tiền mặt càng được giữ lại ở công ty con thì ban quản trị sẽ có thể thu được nhiều lợi ích hơn bằng nhiều cách.

Việc giữ lại lợi nhuận thặng dư lớn của TCT trong điều kiện chỉ để đầu tư vào tiền gửi tiết kiệm sẽ khiến các cổ đông thiểu số không mong muốn nhưng nó lại khá phù hợp với lợi ích của ban quản lý. Vì công ty mẹ nắm tỷ lệ chi phối 51%, do đó, các cổ đông thiểu số gần như sẽ không có khả năng yêu cầu TCT nâng tỷ lệ chi trả cổ tức lên cao. Điều này cho thấy, chính sách cổ tức của TCT đã không vì lợi ích của cổ đông thiểu số.

 

Theo TTVN

Người Nhật làm gì để khích lệ sáng kiến của nhân viên?

Làm cho xong việc chỉ để lĩnh lương thay vì nỗ lực đề xuất các ý kiến cải tổ, đó là thực trạng chung của rất nhiều nhân viên trong các công ty Việt Nam.

Các chuyên gia Nhật Bản đang làm việc với công nhân Việt Nam

Thờ ơ với công việc chung, làm qua loa chiếu lệ, tình trạng thụ động này không chỉ có ở Việt Nam mà phổ biến khắp thế giới, ngay cả ở những nền kinh tế định hướng thị trường mạnh mẽ như Hoa Kỳ.

Một thước đo cho sự nhiệt tình của nhân viên là số lượng đóng góp của họ cho sự phát triển của công ty. So sánh con số này ở hai quốc gia Mỹ và Nhật cho thấy một bức tranh tương phản.

“Người lao động ở Mỹ trung bình một năm đưa ra 0,2 ý tưởng, so với tỉ lệ 20 ý tưởng một năm của người lao động ở Nhật Bản” - cuốn sách Kaizen Teian của Hiệp hội Quan hệ con người Nhật Bản viết.

Đặc biệt với những doanh nghiệp lớn của Nhật như Toyota, mỗi năm, lãnh đạo công ty nhận được khoảng 2 triệu ý kiến từ người lao động, trong đó 80% được áp dụng vào thực tiễn. Trong suốt 40 năm qua, nhân viên Toyota đã đóng góp tới 20 triệu ý tưởng cải tiến hiệu suất công việc, nghĩa là trung bình mỗi nhân viên nghĩ ra 60 - 70 ý tưởng mỗi năm. Đây là những con số không thể tin nổi đối với những tư duy nằm ngoài hệ thống doanh nghiệp Nhật Bản.

Một con số kinh ngạc khác được các nhà nghiên cứu Nhật Bản đưa ra từ năm 1989 nhưng tới giờ vẫn đúng về mặt xu hướng: Công ty Nhật chỉ trao thưởng trung bình 2,2 USD cho một đề xuất được áp dụng trong khi đó ở Mỹ con số này là 600 USD. Ở Nhật Bản, những đề xuất đặc biệt hiệu quả mới được thưởng ở mức 600 USD như vậy.

Câu hỏi là: Tại sao người Mỹ trao thưởng lớn hơn nhiều so với Nhật nhưng số lượng ý kiến của Nhật lại lớn gấp 100 lần Mỹ? Câu trả lời: Nhật duy trì một hệ thống khích lệ sáng kiến từ nhân viên đặc biệt theo tinh thần Kaizen.

Hệ thống khích lệ đề xuất của một liên doanh Nhật Bản tại Việt Nam là công ty xi măng Nghi Sơn làm rõ thêm nhiều đặc điểm của Kaizen theo tinh thần Nhật Bản.

Theo thống kê của Nghi Sơn, công ty nhận được số lượng các sáng kiến tăng liên tục từ năm 2009 tới 2011 với các con số lần lượt là: 120 (năm 2009), 218 (năm 2010), 353 (năm 2011).

Nghi Sơn chia các sáng kiến thành 4 loại: A, B, C, D. Trong đó, những ý kiến xếp loại A được đánh giá là “tương đối sáng tạo và có thể mang lại hiệu quả lớn nếu áp dụng”, trong khi đó các ý kiến loại D là “rất khó thực thi, nội dung đơn giản và ít sáng tạo”. Tuy vậy, loại A cũng chỉ nhận được phần thưởng 1 triệu đồng và loại D là 50 nghìn đồng.

Mô hình của Nghi Sơn cho thấy 3 bài học chính để người Nhật có thể khích lệ nhân viên đưa ra các sáng kiến đề xuất.

Thứ nhất, một hệ thống khích lệ phải nhấn mạnh vào sự tham gia của số đông thay vì chỉ ghi nhận những ý tưởng lớn hoặc mang lại hiệu quả siêu việt. Ngay cả những đề xuất loại D của Nghi Sơn năm 2011 như “đặt một số biển báo để hướng dẫn cho khách thăm khu vực cầu cảng” không có nhiều sáng tạo nhưng hiệu quả cũng được ghi nhận và trao thưởng.

Thứ hai, tiền thưởng lớn chưa chắc đã khích lệ được nhiều người tham gia. Một khoản thưởng nhỏ nhưng đi kèm với sự trân trọng cho những nỗ lực đóng góp có thể khuyến khích sự tham gia nhiều và liên tục hơn. Ở Nghi Sơn, những sáng kiến loại B và D chỉ nhận được 500 nghìn và 200 nghìn, nhưng số lượng người tham gia đạt hai loại này chiếm đa số. Cho rằng nhiều cải tiến nhỏ có thể tạo ra một hiệu quả lớn là tư duy quản trị của Nhật Bản.

Thứ ba, người Nhật tin rằng những người có khả năng đóng góp tốt nhất cho công việc hàng ngày đang nằm ở “tuyến đầu”, nghĩa là những người trực tiếp va chạm với công việc và biết rõ cái gì là tốt nhất cho công ty. Không phải những lãnh đạo cấp trên mà phải là những người “ở ngoài mặt trận” mới hiểu cần làm gì để cải thiện hiệu suất công ty trên từng khía cạnh nhỏ nhất. Vì thế, ở Nghi Sơn, công ty quy định rõ: “Tất cả các nhân viên NSCC trừ cấp quản lý đều được nộp các sáng kiến”.

Không phải mọi sáng kiến đều có giá trị và không phải cứ nhiều là tốt, nhưng việc huy động được một lượng lớn nhân viên tham gia vào cải thiện hiệu suất doanh nghiệp như người Nhật có một ý nghĩa lớn. Đó là tạo ra một văn hóa trong doanh nghiệp: Mỗi thành viên đều phải động não vì sự phát triển của đại gia đình công ty.

Dân Việt