Nữ tướng ngành gỗ

Kinh doanh ế ẩm, chỉ nghĩ tới việc trả lương cũng đủ bạc đầu nhưng CEO Gỗ Đức Thành vẫn tung tiền gom nguyên vật liệu để chờ thời cơ khi khủng hoảng qua đi.

Đầu năm 2009, không hẹn mà gặp, hàng loạt khách hàng dừng ký hợp đồng với Công ty Gỗ Đức Thành, lý do là không tìm được nơi tiêu thụ. Lúc này, doanh nghiệp Việt như Gỗ Đức Thành thật sự ngấm đòn khủng hoảng, bởi đây là đơn vị sống chủ yếu nhờ xuất khẩu. "Mở mắt ra đã phải chi tiêu cho bao nhiêu thứ, nhưng doanh thu sụt giảm trầm trọng. Nội việc trả lương cũng là áp lực đối với doanh nghiệp", Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Gỗ Đức Thành - Lê Hải Liễu kể lại.

Cũng vì thế, giá nguyên vật liệu như gỗ, keo, vecni, bao bì… đại hạ giá chưa từng có. Hàng đẹp, chất lượng, rẻ, cho trả chậm và thậm chí nhà cung cấp trải thảm đỏ mời gọi người mua nhưng chẳng ai dám mua nếu không có đơn hàng. Đầu ra không có, việc duy trì bộ máy sản xuất đã là bài toán không dễ, huống gì đến việc dám tung tiền ra đi mua nguyên liệu. Tất cả đều phòng thủ, ngoại trừ bà Lê Hải Liễu.

Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Gỗ Đức Thành - Lê Hải Liễu. Ảnh: K.C.

Dẫu biết "sai một ly, đi một dặm" nhưng người điều hành Gỗ Đức Thành tự nhủ, quy luật kinh tế bao đời nay cho thấy sau khủng hoảng thường là giai đoạn tăng trưởng và phát triển. Vì vậy nếu nhà cung cấp nào sẵn sàng về mọi phương diện, thì người đó sẽ thắng. Song, phải chờ đợi bao lâu để chuyển sang quá trình tăng trưởng là điều không ai biết được. Và liệu doanh nghiệp có cầm cự nổi để chờ tới lúc hết khủng hoảng luôn là câu hỏi ám ảnh bà Liễu.

Nhưng có gan mới làm giàu, vốn sẵn có bản tính liều, bà quyết chớp lấy cơ hội, dốc vốn sẵn có đầu tư nguyên liệu với giá hời. Song song đó bà tìm mọi cách để duy trì công ty, chờ thị trường xuất khẩu ấm lên. Việc chuyển hướng sang thị trường nội địa chính là giải pháp tình thế lúc bấy giờ và bà cũng không ngờ đây lại là bước gợi mở hướng phát triển cho doanh nghiệp sau này. Cuộc chuyển hướng này đã giúp doanh thu nội địa trước đó chiếm chưa tới 5% thì nay vọt lên 20% trên tổng doanh thu. Tuy không thể bù nổi phần hao hụt do xuất khẩu chậm lại, nhưng ít ra, nó cũng là cứu cánh hữu hiệu nhất thời điểm ấy.

Nguyên liệu mua về chất đầy cả xưởng, coi như dòng vốn chết không tính đến. Nhưng nếu để quá lâu, một số vật tư bị thoái hóa, mặt bằng bị choáng không làm gì được. "Lúc đó, tôi như ngồi trên lửa, cứ tự hỏi mãi một câu, mình quá mạo hiểm chăng. Lỡ thất bại coi như tiêu tan", bà nhớ lại. Tuy nhiên, không bao lâu sau, thị trường xuất khẩu khởi sắc trở lại, sự liều lĩnh của bà mang lại chiến thắng lớn chưa từng có cho Gỗ Đức Thành. Doanh nghiệp gom hết các đơn hàng lớn, nhỏ. Các đối thủ do chưa có sự chuẩn bị kịp nguyên liệu, nhân lực, mà đối tác lại hối thúc giao hàng gấp nên đành chịu thua. Và đương nhiên lúc bấy giờ thì giá cả nguyên vật liệu cũng không còn rẻ nữa.

"Hình như doanh nghiệp tôi thường phất lên nhờ khủng hoảng", nữ tướng gỗ một lần nữa lại thắng đậm trong năm khó khăn 2011. Hồi đầu năm, doanh nghiệp đặt chỉ tiêu dè dặt, tăng trưởng doanh thu lẫn lợi nhuận chỉ kỳ vọng chưa tới 10%. Thế nhưng, từ quý 3, các con số này hoàn toàn thay đổi. Mục tiêu tăng trưởng nới lên 25% do tình hình xuất khẩu lạc quan. Cái khác biệt so với các doanh nghiệp khác, theo bà Liễu đó chính là không phân biệt "tôm hay tép". Bà không chú trọng vào các khách hàng lớn hay vào một thị trường duy nhất mà tìm kiếm đơn hàng lẫn bạn hàng ở khắp năm châu, để nếu khách hàng nào hoặc nơi nào đột ngột có biến, cũng còn nhiều nơi khác chữa cháy.

Với bà, thành công trong những lúc khó khăn nhất mới thực sự sung sướng và trọn vẹn. Ảnh: K.C.

Chính vì vậy, xuất khẩu năm 2011 này ở một số nước chững lại, nhưng cũng có nơi tiêu thụ mạnh. Bù qua sớt lại, doanh nghiệp vẫn hoàn thành các chỉ tiêu đề ra. Mặc khác, lũ lụt ở Thái Lan vô hình chung mang lại cơ hội cho doanh nghiệp. Đây là đối thủ khá nặng ký với Việt Nam trong lĩnh vực xuất khẩu đồ gỗ tiêu dùng. Biến cố thiên tai của đất nước chùa vàng khiến nhiều đơn hàng chảy vào doanh nghiệp Việt.

Tiếp quản công ty từ cha khi mới ngoài 30 tuổi, lúc đó bà Lê Hải Liễu không tiếng tăm, không kinh nghiệm, khó khăn trong cả đối nội lẫn đối ngoại. Nhiều nhân viên không tin tưởng khi nhìn thấy cô tiểu thư không biết gì về gỗ hay xuất khẩu, nay đứng ra lèo lái cả doanh nghiệp. Có người còn so sánh, một công nhân bình thường có khi còn am hiểu hơn hẳn người kế nhiệm này. "Nhưng, được cha giao phó, tôi không còn chọn lựa nào khác, phải học hỏi từ những cái nhỏ nhất và học ngay từ chính những người công nhân", bà Liễu chia sẻ.

Tới nay, sau hơn 20 năm lăn lộn với nghề, từng đối mặt với những thách thức tưởng chừng không thể vượt qua, người đứng đầu Công ty Gỗ Đức Thành đúc kết nhiều những kinh nghiệm để chống chọi với khó khăn hay những biến cố bất ngờ.

Có lần, sau khi ký đơn hàng gần 1 triệu USD, xuất khẩu sang Đức - một thị trường đòi hỏi khắt khe về chất lượng sản phẩm, làm ăn bao lâu nay không có chuyện gì, bỗng ở thương vụ lớn này lại xảy ra chuyện ngoài tầm kiểm soát. Còn nửa tháng nữa xuất hàng, vài chục container gỗ ngập tràn cả xưởng, thậm chí phải thuê chỗ chứa với chi phí lớn thì đối tác đòi hủy hợp đồng, do phát hiện trong thớt gỗ chứa hàm lượng hóa chất độc hại. Họ còn đòi bồi thường gấp đôi, vì bản thân họ cũng không có hàng giao cho khách.

"Tôi nhận tin như sét đánh, chân đứng không vững và tưởng chừng phải vào viện sinh con sớm", nhớ lại lúc đang mang thai đến tháng thứ 7, bà cho biết. Ngay lập tức, một cuộc rà soát ráo riết được thực hiện, nhưng tất cả đều ở mức độ cho phép. Nữ tướng ngành gỗ cười, chia sẻ: "Tuy nhiều lúc đau tim, căng thẳng tột bậc, nhưng thành công trong những khoảnh khắc này mới thực sự sung sướng và trọn vẹn".

Từ một giảng viên trường Đại học Kinh tế chuyển sang điều hành doanh nghiệp, với xuất phát điểm là những con số 0, động lực chính thôi thúc bà vượt qua các chướng ngại vật chính là người thầy, cũng là cha mình - ông Lê Ba. "Tôi học được ở cha sự nhanh nhẹn, quyết đoán, dám đương đầu với thách thức, chấp nhận rủi ro và quyết dành được chiến thắng từ sự nỗ lực của chính mình", bà trải lòng.

Nguồn: dailodoanhnhan.com.vn

“Kinh doanh là danh dự”

Năm 1998, một tập đoàn đa quốc gia đã đề nghị ông Lương Vạn Vinh bán lại thương hiệu nước rửa chén Mỹ Hảo với giá 10 triệu USD, nhưng ông không đồng ý. Nhiều người cho rằng ông đã bỏ qua cơ hội may mắn vì thời điểm này, thị trường mỹ phẩm nội địa đang gặp rất nhiều khó khăn.

Theo lý giải của ông Vinh: “Bán một thương hiệu mình khó công tạo dựng chẳng khác nào làm mất đi một đứa con dứt ruột đẻ ra. Vì vậy, dù khó mấy, trong bất kỳ tình huống nào cũng phải nuôi nó lớn mạnh, trưởng thành”.

Và chỉ chưa đầy mười năm sau, Mỹ Hảo đã trở thành một thương hiệu có chỗ đứng trên thị trường và tự tin đặt mục tiêu cạnh tranh với đối thủ là các công ty đa quốc gia.

Ảnh: Quý Hòa

Nhắc lại chuyện cũ, ông Vinh kể: “Khi nghe đối tác đề nghị mua lại thương hiệu, cảm giác đầu tiên của tôi là rất vui, bởi thương hiệu của mình có giá trị thì mới được họ “ngỏ lời”.

Tuy nhiên, tôi không chút phân vân, suy nghĩ vì nhớ lại câu chuyện sai lầm và thất bại của một đồng nghiệp đã lỡ bán thương hiệu trước đó. Cứ nghĩ cầm trong tay một nắm tiền lớn nhưng trong lòng luôn phải tiếc nuối, giày vò vì mình đang bán đi chính mồ hôi, công sức của mình là tôi không thể.

Song, điều lớn hơn là tôi muốn để lại cho con tôi một gia sản có giá trị cả về tinh thần, giá trị về lao động lẫn vật chất chứ không đơn thuần là tiền. Hơn nữa, càng nhiều công ty nước ngoài cạnh tranh, mình càng phải nỗ lực để chứng minh mình cũng có thể làm được như họ.

Quan điểm của tôi, kinh doanh không chỉ kiếm sống mà còn là danh dự, là uy tín thương hiệu để lưu giữ cho con cháu về sau. Và trước mắt là những người đã theo tôi, trung thành với Mỹ Hảo. Họ đã cộng sự với tôi suốt chặng đường dài thì ngược lại, tôi cũng phải có trách nhiệm với họ.

* Vậy việc nhận gia công thì sao, thưa ông. Bởi hiện nay nhiều doanh nghiệp cũng đang chọn hướng đi này?

- Theo tôi, chọn gia công thì “khỏe” cho doanh nghiệp trước mắt nhưng lại khó tồn tại về lâu dài. Đã có nhiều doanh nghiệp nhận gia công than khó vì khi họ có khách hàng thì đơn vị gia công dồn đơn hàng nên họ không có thời gian sản xuất hàng cho mình, còn lúc ế thì họ lại không đặt hàng.

Chưa kể, khi nhận gia công, mình không chủ động được kinh doanh và cũng không xây dựng được thương hiệu cho mình.

* Trước Mỹ Hảo cũng có một vài doanh nghiệp trong nước có tham vọng cạnh tranh với các công ty nước ngoài nhưng chưa thành công. Vậy cơ sở nào để ông tự tin đặt ra mục tiêu này?

- Nhiều năm qua ngành hóa mỹ phẩm trong nước hoạt động còn nhiều khó khăn và manh mún. Không ít doanh nghiệp bầm dập, rơi vào tình trạng tiến thoái lưỡng nan.

Tuy nhiên, vẫn có không ít cơ hội nếu biết lượng sức và chọn cho mình một hướng đi đúng. Và phương châm hoạt động của Mỹ Hảo là nhích lên từng bước, đi từ từ nhưng bền vững.

Vậy nên, so với các doanh nghiệp khác, Mỹ Hảo tuy đi chậm nhưng tương đối đứng vững trên thị trường nhờ chất lượng sản phẩm ngày càng hoàn thiện và hệ thống phân phối được xây dựng hợp xu hướng.

Hơn nữa, tôi là người gắn bó với nghề đã hơn ba mươi năm nên rành nghề, rất yêu nghề. Tuy không được đào tạo nghề một cách bài bản nhưng tôi tin vào kinh nghiệm và kỹ thuật trong nghề sản xuất hóa mỹ phẩm của mình.

Đó chính là cơ sở để tôi tự tin đưa ra mục tiêu cạnh tranh với các công ty đa quốc gia. Ngược lại, các công ty này cũng đặt Mỹ Hảo là đối thủ cạnh tranh hàng đầu tại thị trường nội địa.

* Vậy tại sao ông tự nhận là chưa hài lòng với sản phẩm của mình?

- Xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế ngày càng cạnh tranh gay gắt, sự có mặt của các công ty hóa mỹ phẩm nước ngoài đang là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nước nên tôi không cho phép mình thỏa mãn và dừng lại với những gì đã làm được.

Trong kinh doanh, tự hài lòng với những gì mình làm được sẽ đồng nghĩa với việc tự đào thải mình ra khỏi thương trường.

Vì vậy, mỗi lần ra thêm sản phẩm mới,vừa vui đấy nhưng tôi lại tự vấn ngay: “Liệu sản phẩm của mình đã thật tối ưu chưa?”, và rồi, tôi lại tiếp tục nghiên cứu để hoàn thiện sản phẩm hơn nữa.

* Như ông đã nói, một trong những yếu tố góp phần đưa đến thành công cho Mỹ Hảo là nhờ thay đổi hệ thống phân phối hợp với xu hướng, ông có thể chia sẻ cách làm này?

- Khi Nhà nước mở cửa, cạnh tranh bắt đầu gay gắt, tôi cũng kịp nhận ra phương thức kinh doanh theo mô hình đại lý không ổn vì đại lý không chỉ bán hàng cho mình mà họ bán nhiều sản phẩm khác, và mình cũng không được can thiệp sâu vào cách bán hàng.

Vì vậy, tôi lập tức thiết lập hệ thống bán hàng theo mô hình nhà phân phối. Nhờ sự chuyển hướng kịp thời nên chúng tôi vượt qua khó khăn và tồn tại.

Mô hình này không chỉ giúp công ty giao hàng nhanh, tiết giảm được nhiều chi phí như phí thuê kho bãi, vận chuyển, nhất là không phải nơm nớp lo sợ các khoản nợ “khó đòi” như khi giao hàng cho đại lý mà còn giúp chúng tôi nắm được số lượng hàng hóa tiêu thụ để chủ động có kế hoạch dự báo sản xuất, chăm sóc được khách hàng thấu đáo hơn và thường xuyên cập nhật các thông tin phản hồi để có hướng xử lý, chấn chỉnh.

* Để có sản phẩm tốt, theo ông, trong ba yếu tố: dây chuyền sản xuất, kinh nghiệm, nguồn nguyên liệu thì yếu tố nào có tính quyết định nhất?

- Cả ba. Vì thiếu một trong ba yếu tố này sản phẩm sẽ khập khiễng ngay. Song, yếu tố không thể thiếu theo tôi, đó là cái Tâm của nhà sản xuất và hệ thống quản lý cũng phải thường xuyên cải thiện, nâng cấp.

Thực tế là các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chỉ mới đủ chi phí đầu tư sản xuất, còn chiến lược quảng cáo và hệ thống quản lý, kinh nghiệm, nguồn lực, chiến lược thì vẫn còn yếu thế hơn các công ty nước ngoài.

Vì vậy, mình phải làm có tâm và phải có hướng đi khác, chẳng hạn công ty nước ngoài mạnh về tài chính nên tập trung “đánh” vào quảng cáo, nếu làm giống họ mình sẽ kiệt sức nên Mỹ Hảo tập trung vào chiến lược bán lẻ, thiết lập hệ thống phân phối bao phủ khắp nơi, từ thành phố lớn đến từng ngóc ngách của các vùng xa xôi.

* Để có hệ thống quản lý chuyên nghiệp và một chiến lược kinh doanh khả thi, nhiều doanh nghiệp đã chọn hướng hợp tác với các nhà tư vấn, nhưng cũng có ý kiến cho rằng không cần thiết vì không ai hiểu doanh nghiệp mình bằng chính mình. Vậy ông chọn cách nào?

- Đa số các doanh nghiệp Việt Nam bước vào kinh doanh với kiến thức quản lý chỉ là con số không. Chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, khả năng sẵn có và làm theo cảm tính, ít có chiến lược bài bản và tầm nhìn xa.

Bản thân tôi, cũng từng nếm trải thất bại vì không tính toán được chiến lược ở tầm xa và chưa biết cách xây dựng thương hiệu. Những ngày đầu, tôi còn chưa ý thức cả việc định giá sản phẩm nên một chai nước rửa chén, dầu gội đầu..., tôi chỉ lấy lãi vài trăm đồng.

Vì vậy, việc hợp tác với các nhà tư vấn là cần thiết. Tuy nhiên, tìm nhà tư vấn phù hợp với mình rất khó,vì nếu họ không hiểu sẽ làm tiêu hệ thống của mình.

Thực tế, tôi đã thuê tư vấn nhưng không thành công vì họ không hiểu hết thực lực, khả năng của doanh nghiệp nên đưa ra chiến lược chưa phù hợp, khi thực thi các giải pháp thường bị vướng.

Kế hoạch năm 2012, Mỹ Hảo tiếp tục nâng cấp hệ thống để đạt doanh số tăng trưởng thêm 50%, vì vậy tôi cũng vẫn tiếp tục tìm kiếm các nhà tư vấn.

* Hơn ba mươi năm trong nghề, ông đã rút ra cho mình những bài học nào tâm đắc để qua đó có những bước đi chắc chắn hơn về sau này?

- Trước đây, điểm yếu của tôi là không biết dự báo xa, không có tầm nhìn chiến lược nên kinh doanh chỉ có hiệu quả trong ngắn hạn, gặp bất trắc là trở tay đối phó không kịp. Rút kinh nghiệm này, trước khi đưa ra phương án kinh doanh, tôi đều có những dự báo xa để đón đầu.

Chẳng hạn, vào những năm giá nguyên liệu đầu vào tăng 200% nhưng giá bán sản phẩm chỉ tăng 20-30%, nhiều doanh nghiệp lao đao nhưng Mỹ Hảo vẫn sống khỏe, có lỗ cũng chỉ vài phần trăm vì trước đó vài tháng, tôi đã gom tất cả nguồn vốn từ các kênh đầu tư khác, kể cả tiền để dành cho tuổi già để mua nguyên liệu dự trữ.

Cũng có nhiều người “rủ” tôi tham gia đầu tư vào các lĩnh vực khác nhưng kinh nghiệm của tôi là chỉ nên đầu tư vào lĩnh vực thế mạnh của mình và chủ động phát triển nhiều sản phẩm.

Trong hợp tác làm ăn, tôi cũng có nhiều bài học cay đắng do quá tin người, bị họ lợi dụng lòng tốt và niềm tin để lừa gạt nên bây giờ tôi biết thận trọng hơn.

* Trong những chuyến đi nước ngoài, ông có suy gẫm gì về những điều mắt thấy tai nghe không, thưa ông?

- Tôi thường ra nước ngoài để học hỏi, tìm hiểu và thu thập cái mới. Tôi thấy ở các nước, cách làm việc của họ rất rõ ràng, việc gì không được là họ nói thẳng để mình không hy vọng chứ không như ở bên mình, cứ hứa hẹn, mỗi nơi chỉ dẫn một cách khác nhau, có khi lòng vòng đến hai ba năm cũng chưa xong.

Ở các nước, tinh thần làm việc của người dân cũng rất tự giác, trách nhiệm cao, họ làm việc không biết hết giờ chỉ biết hết việc.

Đặc biệt, ở Hàn Quốc và Nhật Bản, ý thức bảo vệ hàng sản xuất trong nước của người dân rất cao, họ luôn ủng hộ hàng nội địa, và ngược lại, hàng sản xuất trong nước cũng rất tốt, có khi còn tốt hơn cả hàng xuất khẩu.

* Trong những khó khăn tồn tại, ông cảm thấy khó khăn nào tác động đến việc kinh doanh của Mỹ Hảo nhất, nếu kiến nghị, ông sẽ đề đạt nguyện vọng gì?

- Nhiều doanh nghiệp trong nước hiện đang rất khó khăn để có được kênh bán hàng trong siêu thị, đã vậy các siêu thị lại làm nhãn hàng riêng cạnh tranh với các doanh nghiệp nên nhiều siêu thị đặt đơn hàng ít hơn, diện tích trưng bày hàng hóa lại nhỏ nên số lượng bán hàng của nhiều doanh nghiệp sụt giảm.

Khi số lượng bán hàng ít, doanh nghiệp bị xếp hạng C, hạng D sẽ bị xóa ngành hàng ra khỏi danh mục bán tại siêu thị. Khó khăn là vậy nhưng kiến nghị cũng khó nên để cứu mình, tôi phải thiết lập hệ thống phân phối và đẩy mạnh xuất khẩu.

* Nhiều doanh nhân cho rằng vợ chồng làm chung công ty thường hay nảy sinh bất đồng, còn ông thì sao?

- Vợ chồng cùng làm chung công ty cũng có nhiều cái tốt, quan trọng là phân việc rõ ràng để nhân viên không phải chịu cảnh “lệnh ông, lệnh bà”.

Ở Mỹ Hảo, tôi quản lý bán hàng, sản xuất, còn bà xã không quen việc kinh doanh, giao dịch nên đảm trách việc chăm sóc con cái và quản lý chi tiêu, tiền bạc. Tuy nhiên, theo ý tôi thì vợ chồng không nên làm chung, nhất là khi bà xã giữ “két” mình rất khó xài tiền (cười).

* Ông nói thường xuyên bị áp lực về cả thời gian lẫn công việc, ông có cảm thấy mệt mỏi và muốn lui vào hậu trường nghỉ ngơi chưa?

- Tôi là người siêng năng, chăm chỉ lao động nên lịch làm việc của tôi lúc nào cũng từ sáng sớm đến tối mịt, thời gian nghỉ tôi cũng nghĩ đến công việc. Có dấn thân vào kinh doanh mới biết cực lắm, gian truân lắm. Đôi khi áp lực cũng khiến mình trở nên cáu gắt, stress, già đi trước tuổi là vì vậy.

Tôi đang mong các con tôi du học về sẽ tiếp tục nối nghiệp và lúc đó tôi sẽ dừng lại, ngơi nghỉ. Đã đến lúc tôi thấy già cỗi về sức sáng tạo và cảm thấy mệt mỏi rồi. Và rất may cho Mỹ Hảo, tre vừa già, măng đã mọc.

* Cám ơn ông về buổi trò chuyện này.

Nguồn dailodoanhnhan.com.vn