Nhờ ngoại lực nhấc mình lên

"Trong quá trình làm việc với các đối tác nước ngoài, chúng tôi học hỏi được từ họ những quy trình phát triển BĐS chuyên nghiệp, cách tổ chức doanh nghiệp, sự minh bạch trong hệ thống báo cáo tài chính, kế toán... Đây là cái mà chúng ta không dễ có được ở trong nước". 

Nguyễn Xuân Quang - Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty CP Nam Long

Sinh ra ở miền Trung trong một gia đình học thuật, sau khi tốt nghiệp đại học, Nguyễn Xuân Quang dự định sẽ học tiếp để lấy bằng tiến sĩ. Khi ra trường, vào làm ở Phân viện Quy hoạch phía Nam thuộc Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nước với mong muốn được đi nước ngoài tu nghiệp, mơ ước không thành, ông quyết định rẽ sang một con đường mới, lập công ty riêng lấy tên là Nam Long với kỳ vọng một ngày nào đó “đứa con tinh thần” này sẽ trở thành “con rồng phương Nam” để lại cho đời những dấu ấn ý nghĩa.

* Năm 1992, tại sao ông quyết định “ra riêng” khi đang làm việc ở Phân viện Quy hoạch phía Nam?

- Thời của tôi, kiến trúc sư nào ra trường cũng mơ ước được vào làm việc ở Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nước. Tôi được học hỏi rất nhiều trong quá trình làm việc ở Phân viện vì họ tham gia quy hoạch nhiều nơi, gần như tất cả các tỉnh miền Tây.

Tuy nhiên, vào thời ấy, tôi nhận ra mình không có cơ hội thực hiện ước mơ nâng cao học vấn và trên hết là những tác phẩm tâm huyết của các kiến trúc sư rất khó trở thành hiện thực.

Đó chính là lý do thúc đẩy tôi ra riêng lập đơn vị thầu phụ, chuyên đi thầu lại cho các doanh nghiệp (DN) lớn của Nhà nước như: xây lắp nội thương, xây lắp ngoại thương, xây lắp công nghiệp và nông nghiệp thực phẩm...

Thế rồi, chính sách mở cửa của Nhà nước cho phép hình thành công ty tư nhân. Tôi nung nấu ước mơ lập công ty nhưng cả bố mẹ và bạn bè ai cũng phản đối.

Lúc ấy, bố vợ tôi khuyên: “Nếu con quyết định lập DN thì nên bắt đầu ngay, nếu chuẩn bị tốt thì 5-10 năm sau, công ty của con mới đủ điều kiện bắt tay hợp tác với các đối tác quốc tế”.

Chính lời khuyên đó đã khiến tôi quyết tâm thành lập Nam Long, một trong những công ty xây dựng tư nhân đầu tiên thời bấy giờ.

Sau khi hình thành công ty, hằng năm tôi đều đi nước ngoài để tham quan, học hỏi những cái mới. Năm 1996, tôi sang Canada và lưu lại đó hơn một tháng để tìm cơ hội phát triển và nhận ra nơi đây không phải là thiên đường của mình.

Nước ngoài chỉ dành cho giới trẻ đi du học chứ lứa tuổi như tôi bấy giờ thì chẳng làm được gì ở đó. Càng đi nhiều nước, tôi dần xóa bỏ những hoài nghi về sự lựa chọn của mình.

Tôi hiểu không đâu bằng đất nước mình, ở đó tôi có người thân, bạn hữu và cả cộng đồng DN để tôi làm ăn. Nếu tạo dựng sự nghiệp ở Việt Nam, các công ty nước ngoài sang tìm kiếm cơ hội hợp tác, mình sẽ trở thành đối tác của họ.

Còn sang nước ngoài làm ăn, cùng lắm chỉ có thể trở thành một “cỗ máy làm thuê” mà thôi. 

* Những khó khăn ban đầu khi ông lập công ty tư nhân là gì?

- Do cấu trúc tài chính quốc gia lúc đó, khối DN nhà nước chiếm trên 90% GDP quốc gia, 5% là của nước ngoài, 5% của tiểu thương, DN tư nhân chưa có, chỉ có hợp tác xã, tổ hợp... Do đó, từ chính sách, tài chính ngân hàng, công ăn việc làm..., các công ty của Nhà nước đều được ưu tiên.

Chúng tôi hay đùa với nhau, công ty tư nhân là “công ty tự lo, giám đốc tự phong”. Tài chính lúc đó có lẽ là vấn đề khó nhất, lãi suất ngân hàng cao ngất ngưởng (4%/tháng) khiến các DN tư nhân căng thẳng vô cùng.

Để cân đối tài chính, chúng tôi phải tận dụng đến một số mảng hoạt động khác nhau, tập trung vào những ngành nghề có hiệu quả để cân đối, bù đắp cho các ngành khác. 

* Như vậy, thời điểm đó, ông đã hướng công ty theo dạng đa ngành?

- Quan điểm của Nam Long là nếu chỉ đi xây dựng sẽ không thể phát triển được, bởi nhà thầu xây dựng chỉ thực hiện nhiệm vụ duy nhất là đấu thầu và cạnh tranh giá. Nhưng nếu có mảng thiết kế, anh sẽ đưa ra giải pháp xây dựng rẻ hơn cho khách hàng.

Đơn vị thắng thầu cũng phụ thuộc vào những giải pháp thiết kế hợp lý, tạo hiệu quả cho nhà đầu tư (NĐT), từ đó NĐT sẽ tin tưởng giao cho mình làm dự án, hoặc cho mình xây dựng các công trình. Dù trên thực tế, thiết kế chủ yếu chỉ phục vụ cho việc thi công chứ không phải để làm giàu.

Song, khi công ty có thêm mảng thiết kế, mình sẽ chủ động được công việc hơn. Và đến năm 1995, khi Nhà nước cho phép tư nhân mở công ty bất động sản (BĐS) thì Nam Long là 1 trong 5 công ty đầu tiên chuyển sang kinh doanh BĐS (đây cũng là năm Nam Long phát triển dự án BĐS cụ thể - PV).

Lúc này, trên những nền tảng đã có, chúng tôi dễ dàng chủ động được dự án, tài chính, đầu ra... và chính thức trở thành NĐT. 

* Đến năm 2003, Luật Đất đai ban hành (lần 2), hàng loạt NĐT bắt đầu lâm vào thế khó khăn, Nam Long có bị ảnh hưởng từ hệ thống luật thay đổi?

- Thực ra, thị trường BĐS Việt Nam qua các thời kỳ lại chịu ảnh hưởng từ nhiều chính sách, nghị định... khác nhau. Song, việc phát triển lĩnh vực xây dựng cũng như BĐS, Nam Long tiếp cận theo cách riêng của mình.

Trước tiên, chúng tôi đi học hỏi các nước trong khu vực và thế giới như: Singapore, Thái Lan, Malaysia, Canada... xem họ phát triển BĐS ra sao. Từ đó, mình tìm đường riêng phù hợp với tình hình BĐS Việt Nam.

Nhìn chung, chúng tôi có thể đoán được hướng phát triển của thị trường. Còn quyết định hành chính hay vĩ mô thì Nam Long cũng không thể đứng ngoài những ảnh hưởng. Tuy nhiên, kế hoạch của chúng tôi đưa ra thường từ 3-5 năm nên có thể ứng phó được. 

Khởi đầu là một công ty tư nhân mà ông Quang hay thích gọi là “sân chơi của các bằng hữu ngành kiến trúc” (năm 1995), đến năm 2006 chuyển thành công ty cổ phần, năm 2008, Nguyễn Xuân Quang lại bất ngờ mời gọi thành công các tổ chức quốc tế trở thành cổ đông chiến lược của Nam Long. 

* Hiệu quả của việc tái cấu trúc Nam Long vào năm 2004 như thế nào, thưa ông? 

- Năm 2004-2005, người ta nhắc nhiều đến hội nhập và Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), chúng tôi cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Lẽ dĩ nhiên, để có quyết định đi từ công ty TNHH sang cổ phần hóa, giữa chúng tôi và các đối tác đã diễn ra hàng chục cuộc đàm phán. Trước khi bắt tay với các NĐT quốc tế, chúng tôi phải thuê tư vấn đánh giá để hoạch định những hướng đi cụ thể. 

* Việc kêu gọi các đối tác quốc tế cũng không loại trừ nguyên nhân hạn chế về tài chính của Công ty?

- Bắt tay với các tổ chức nước ngoài là nằm trong chiến lược của chúng tôi. Tôi quan niệm “nếu không có ngoại lực thì bạn không thể tự nắm tóc và nhấc mình lên được”.

Các NĐT nước ngoài không chỉ mang vốn, công nghệ, con người... mà còn mang những tiêu chuẩn quốc tế vào Việt Nam. Công ty trong nước học được từ họ cách thức làm ăn, hệ thống minh bạch các báo cáo tài chính, thông tin... để tự nâng cấp mình.

Chúng tôi thiết kế hẳn một thế “kiềng 3 chân” vững chãi, trong đó Nam Long là nhà phát triển BĐS địa phương kết hợp với bên thứ hai là nhà phát triển BĐS giàu kinh nghiệm ở nước ngoài, cộng với bên thứ ba gồm các nhà tài chính quốc tế để phát triển.

Hiện, chúng tôi có các đối tác chiến lược là Ireka, Mekong Capital, Nam Viet Ltd... Trong quá trình làm việc với các đối tác nước ngoài, chúng tôi học hỏi được từ họ những quy trình phát triển BĐS chuyên nghiệp, cách tổ chức DN, sự minh bạch trong hệ thống báo cáo tài chính, kế toán...

Đây là cái mà chúng ta không dễ có được ở trong nước. Hơn nữa, Nam Long không muốn lệ thuộc hoàn toàn tài chính vào ngân hàng, bởi các ngân hàng Việt Nam có một số hạn chế là thời gian cho vay chỉ 12 tháng, trong khi để triển khai một dự án BĐS ít nhất phải mất từ 3-5 năm. 

Ngoài ra, hằng tháng phải trả tiền gốc lẫn lãi, dự án chưa thể bán được thì việc thanh toán cho các khoản này là điều rất khó khăn. Hơn nữa, vay là mang nợ, còn góp vốn thì chẳng ai nợ ai, chẳng qua là nguyên tắc “win-win”, đôi bên cùng có lợi.

* Quá trình đầu tư của các quỹ đầu tư tài chính thường từ 5-7 năm, sau đó họ sẽ thoái vốn. Họ có thể bán cổ phần lại cho một đối thủ của Nam Long chẳng hạn. Ông có lo ngại điều đó sẽ ảnh hưởng đến các cổ đông nội bộ và chiến lược của Công ty?

- Quyết định cổ phần hóa đồng nghĩa với việc anh phải chấp nhận có đối tác tham gia vào HĐQT. Đó là sự lựa chọn, được và mất.

Tất nhiên, hai người ngồi với nhau làm ăn thì phải định ra quy luật. Cũng giống như vợ chồng, phải hợp với nhau mới đi đến kết hôn, do đó, bạn phải tìm đối tượng được cho là phù hợp và cùng chí hướng để hạn chế tối đa những rủi ro có thể xảy ra.

Dù anh có muốn mở quán phở hay công ty, tập đoàn, anh phải có kế hoạch rõ ràng và việc mời đối tác là dựa trên kế hoạch này. Thành ra, định hướng và hệ thống thông tin của DN phải mạch lạc và minh bạch để cho những người đi chung với mình không lạc hướng.

Chúng tôi chào sản phẩm và kế hoạch kinh doanh phát triển dài hạn của Nam Long, đối tác nào thấy hợp lý thì bắt tay. Dĩ nhiên, những vấn đề về chi phối, thâu tóm là điều khó tránh khỏi trong hợp tác, vấn đề là bên mời gọi phải xây dựng được hành lang, chiến lược và các hình thức để có thể kiểm soát được công ty thông qua tỷ lệ cổ phần, cổ phiếu nắm giữ và quyền biểu quyết.

* Gần 20 năm trong thị trường BĐS Việt Nam, tại sao ông không phát triển các dòng sản phẩm cao cấp mà chỉ tập trung phát triển phân khúc đất nền và nhà ở bình dân?

- Nam Long luôn định hướng là một nhà phát triển đô thị. Thực tế chúng tôi có khá nhiều sản phẩm ở những phân khúc khác đã thành công, như các khu đô thị của Nam Long ở TP.HCM, Cần Thơ, một số căn hộ trung cao...

Tuy nhiên, có lẽ vào thời gian khó khăn này, khi căn hộ giá mềm lên ngôi, người ta hay nhắc đến EHome. Thực chất, cách đây 5-7 năm, với phân khúc nhà ở giá mềm này, chúng tôi đã phát triển chung cư An Hòa (phường Tân Thuận Đông, quận 7) rồi mới đến EHome.

Chúng tôi không ngại chuyện thương hiệu Nam Long chỉ được biết đến là nhà phát triển BĐS giá mềm. Cái gì mạnh hơn người khác thì mình làm, dòng nhà giá mềm là thế mạnh của chúng tôi hiện nay và cũng có thể trong 10 năm tới.

Nhưng không phải cả tập đoàn đều hướng vào mục tiêu ấy mà chỉ giao cho 3 công ty con làm, trong khi những công ty khác vẫn triển khai công việc tương lai. Quan điểm của Nam Long rất rõ ràng, cái gì mình không giỏi hơn người ta thì mình hợp tác với người chuyên nghiệp để học hỏi họ thay vì đi học từ vỡ lòng.

Hiện nay, Nam Long đã liên doanh với Gamuda và ASPL để triển khai một số sản phẩm dòng cao cấp. 

* Thị trường BĐS Việt Nam đã trải qua ít nhất 3 cuộc khủng hoảng, khủng hoảng nào tác động mạnh đến Nam Long? Ông đã làm gì để duy trì Công ty?

- Nếu nói về khủng hoảng thì tùy thuộc vào hoàn cảnh của từng DN. Có khủng hoảng nặng cho DN này nhưng không tác động đến DN khác.

Chẳng hạn, khi Nghị định 181 ra đời, chúng tôi không bị ảnh hưởng vì luật quy định NĐT không được phân lô bán nền, trong khi các nhà phát triển BĐS như Nam Long hay Phú Mỹ Hưng khi đó đều đã tiến đến việc xây nhà để bán.

Tôi cho rằng, khủng hoảng từ năm 2008 đến nay là sâu nhất, không chỉ DN mà tất cả các nền kinh tế trong và ngoài nước đều bị ảnh hưởng. Nó đang là thách thức không dễ để vượt qua.

Đã hơn 3 năm trôi qua, ai cũng nghĩ khủng hoảng chạm đáy nhưng liên tiếp nhiều sự kiện diễn ra khiến người ta không tiên liệu được khủng hoảng sẽ đi về đâu. Tuy nhiên, khủng hoảng kinh tế không đáng ngại bằng một khủng hoảng mới trong tâm thức của những người đang tìm mua BĐS, đó là “khủng hoảng niềm tin”. 

* Ông đã từng chia sẻ, muốn tìm một CEO cho Nam Long nhưng đến nay ý định này xem ra vẫn còn “nằm trên giấy”? 

- Con người vẫn là tài sản lớn nhất của DN. Tại sao các DN, tập đoàn lớn ở Việt Nam khó tìm nhân vật lớn để lãnh đạo? Muốn trở thành nhà quản lý đẳng cấp phải có năng lực, bản lĩnh và sự trải nghiệm.

Tiêu chuẩn này được tích lũy qua công việc, đối đầu với các cuộc khủng hoảng và va chạm thực tiễn. Đào tạo và sách vở chỉ cho ta lý thuyết để làm việc, còn những va chạm trong công việc và cuộc sống thì không trường học nào dạy được.

Ngành BĐS Việt Nam vẫn còn quá trẻ nên việc tìm kiếm “nhân vật quan trọng” này cũng khá khó khăn. Tuy nhiên, tôi vẫn luôn trên đường tìm kiếm một người phù hợp và tích cực đào tạo nâng cấp những cá nhân xuất sắc ngay trong nội bộ của mình.

* Xin cảm ơn ông!

Vài nét về Công ty Nam Long:

- Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Xây dựng Nam Long.

- Năm 1996: Trở thành một trong những nhà phát triển BĐS tư nhân đầu tiên.

- Năm 1999: Mở rộng đầu tư sang các tỉnh ngoài TP.HCM như: Long An, Bình Dương,

Cần Thơ, Bà Rịa - Vũng Tàu...

- Năm 2005: Chuyển từ công ty TNHH sang công ty cổ phần.

- Năm 2008: ASPL và Golman Sachs trở thành cổ đông chiến lược của Nam Long. 

- Năm 2010: VAF (Mekong Capital) trở thành cổ đông chiến lược. 

- Tập đoàn Nam Long gồm có 15 công ty (công ty con lẫn liên doanh, liên kết), trong đó có ba công ty liên doanh: ASPL - PLB Nam Long, ASPL PV Nam Long và Gamuda - Nam Long. 

- Tốc độ tăng vốn điều lệ: Từ vốn điều lệ 700 triệu đồng (1992), đến nay, vốn điều lệ

là 615,7 tỷ đồng (2011).

- Quỹ đất Công ty hiện đang nắm giữ: 567ha (14 dự án) tại các thành phố lớn phía Nam. 

- Ông Nguyễn Xuân Quang hiện là Ủy viên Ban chấp hành Hiệp hội BĐS TP.HCM.

Nguồn tin : http://doanhnhansaigon.vn/online/doanh-nhan/tro-chuyen/2012/09/1068030/nho-ngoai-luc-nhac-minh-len/

Say việc, giao quyền và đòi hỏi cao

Đối với Trần Đức Trung, Giám đốc Bán hàng Dell Việt Nam, mọi thứ đều cần đến sự hài hòa. Như việc cần biết vấn đề gì thì bổ sung kiến thức về vấn đề ấy, thị trường thiếu gì thì mang đến sản phẩm ấy… Nhờ triết lý phủ đầy, cân bằng này mà ông đã chinh phục được thị trường, đặt nền móng cho hệ thống phân phối bán lẻ của Dell ở Việt Nam.

Trong các CEO làng công nghệ tại Việt Nam, sẽ không quá lời khi nói rằng Trần Đức Trung là một ẩn số không dễ đoán. Bởi, những bước đi trong sự nghiệp, trong việc đón đầu thị trường của ông, bước nào cũng ngoạn mục.

Trong khi thị trường còn đang rộn ràng với câu chuyện lắp ráp máy vi tính thì ông đã tiến đến kinh doanh máy bộ của các thương hiệu cao cấp; khi Acer còn đang ở mức khởi đầu của thị trường, ông đã đưa thương hiệu này đến vị trí vinh quang nhất rồi ra đi, gây dựng nền móng cho Dell Việt Nam, bắt đầu ở vị trí tổng giám đốc kiêm... cửu vạn.

“Ẩn số” Trần Đức Trung

* Sự xuất hiện của ông trong lĩnh vực công nghệ thông tin vốn đã là một bất ngờ. Những bước đi của ông trên thị trường lại càng khó đoán. Ông là người thích tạo ngạc nhiên chăng?

- Đúng là việc anh cử nhân ngành xây dựng như tôi bỏ vị trí công chức đúng chuyên môn của mình, lại đang làm cho tập đoàn lớn nhất, nhì Việt Nam để mở công ty kinh doanh máy tính đã gây bất ngờ cho người thân thật.

Tôi không quen làm người khác ngạc nhiên bằng những quyết định của mình. Làm việc trong môi trường công chức tôi mới biết đó không phải là nơi thích hợp với mình.

Ngoài xây dựng tôi còn đam mê công nghệ và kinh doanh, nhưng trước đây tôi nghĩ đó chỉ là sở thích nên cũng chỉ theo dõi để thỏa ý thích chứ không đầu tư vào lĩnh vực này. Rất may là gia đình chỉ ngạc nhiên chứ không phản đối. Tôi nhớ, ngày đó, bố tôi đã cho tôi vay 3.000USD để có thể cùng đối tác thành lập công ty kinh doanh thiết bị tin học.

* Thế ông cụ có bắt ông cam kết bao lâu thì trả hết nợ không?

- Lúc vay, tôi không nghĩ mình sẽ trả được món nợ ấy nên chẳng cam kết gì (cười). Tất cả chỉ là phép thử thôi mà. Cũng may, nhu cầu thị trường lúc ấy quá tốt, tin học mới vừa bùng nổ nên nhà nhà đều cần trang bị máy vi tính và các dịch vụ tin học thì đầy ắp khách hàng.

Con số ấn tượng nhất công ty tôi đạt được ngày ấy là cứ 16 giây thì thu được lợi nhuận khoảng 50USD. Với mức thu như thế, chỉ sau một tháng tôi đã trả hết số tiền vay của bố. Điều này giúp tôi tự tin hơn vì biết mình đã đi đúng hướng.

* Xác định được phương hướng thì ông... bỏ kinh doanh để làm du học sinh. Có điều gì bất thường trong quyết định của một người không quen gây ngạc nhiên cho người khác bằng những quyết định của mình như ông?

- Thật ra thì đó cũng là cách tôi dấn bước sâu hơn vào con đường của mình. Bước vào kinh doanh, tôi thấy mình thiếu kiến thức nền tảng rất nhiều. Và điều này làm cho nhận thức của tôi về thị trường chỉ thuần là cảm tính. Nếu muốn không mất thời gian nhiều hơn trong tương lai, cách tốt nhất là tự trang bị kiến thức cho mình. Tôi là vậy, thiếu cái gì thì bổ sung cái đó chứ không muốn để mọi thứ trôi đi.

Ngoài ra, một phần còn do trúc trắc trong bàn luận với đối tác về chiến lược phát triển của công ty. Tôi muốn tiến đến kinh doanh máy bộ, máy có thương hiệu rõ ràng chứ không chỉ đơn thuần là bán linh kiện, lắp ráp máy..., bởi thị trường rồi cũng sẽ tiến đến điểm bão hòa. Người dùng sẽ có nhu cầu cao hơn đối với máy tính. Đáng tiếc là tôi không có được sự đồng thuận. Tôi gom tiền đi du học cũng là vì muốn trang bị kiến thức để không còn phải băn khoăn vì kinh doanh là “đất lạ”.

Làm thuê chuyên nghiệp

* Dự án kinh doanh đầu tay thành công như thế, ắt hẳn khi ông du học, gia đình sẽ kỳ vọng nhiều ở ông ngày trở về?

- Cầm được tấm bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh trong tay, trở về nước thì tôi cũng nhẵn túi. Tài sản tích cóp 4 năm kinh doanh đổi lấy kiến thức cả rồi, tôi cũng chẳng thể mượn tiền để khởi nghiệp lại một lần nữa nên đành đi làm thuê vậy.

Đầu quân về Acer, trong tôi cũng có hai suy nghĩ rất khác nhau về việc làm thuê hay làm chủ nhưng dần dần, làm thuê, với tôi, trở thành một nghề, một công việc gần như là kinh doanh.

Sự thật là khi đã làm nhân sự cao cấp cho những tập đoàn thế giới thì suy nghĩ về việc làm chủ cũng sẽ khác đi rất nhiều. Quen với môi trường chuyên nghiệp, với những hợp đồng, những vụ thương thảo giá trị lớn, người ta cũng khó để bắt đầu lại với những tính toán nhỏ lẻ.

* Nhưng, gắn bó với một doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ấy đến thành công thì người hưởng thành quả là chủ doanh nghiệp. Người làm thuê chỉ có thể được tăng lương chứ tài sản không thể nảy nở theo sự phát triển của doanh nghiệp mình làm thuê được?

- Nói như thế thì cần phải xem xét đam mê của mình phụ thuộc vào những gì. Tôi cống hiến cho đam mê của mình và đam mê của tôi là làm việc trong môi trường công nghệ. Tôi chưa bao giờ làm việc và phấn đầu vì tiền và cũng không biết chính xác mình có bao nhiêu tiền. Tôi nghĩ, khi không để tiền giữ vai trò chủ đạo trong cuộc sống thì mình sẽ có rất nhiều lựa chọn.

Tương tự, nếu để tiền dẫn lối thì chẳng thể có được sự đồng cảm của khách hàng, của đối tác. Tất nhiên, ai cũng biết kinh doanh là vì lợi nhuận, nhưng phải tổng hòa được cả 3 nhóm lợi ích: doanh nghiệp - đối tác và khách hàng.

* Theo ông, công thức đó sẽ giúp các tướng lĩnh “bách chiến bách thắng” trên thương trường?

- Đam mê và nhạy bén mới là yếu tố quan trọng để đến với thành công trên thương trường. Xét cho cùng, thương trường là nơi có quá nhiều áp lực. Không đam mê thì sẽ không có động lực và sự nhạy bén sẽ giúp mình đi trước. Có đi trước thì mới có lợi thế. Đừng bao giờ hùa theo đám đông!

* Đang làm thuê hiệu quả, đưa Acer từ một thương hiệu mới trở thành thương hiệu chiếm vị trí hàng đầu ở thị trường Việt Nam thì ông đến với Dell. Điều này dễ khiến người khác nghĩ ông nhảy việc, mà nhảy việc là biểu hiện của việc làm thuê không chuyên nghiệp?

- Nhảy việc chỉ đúng với những người đổi công việc liên tục vì lợi ích cá nhân. Những đóng góp của tôi cho Acer chắc cũng chẳng cần nói gì nhiều, những người đồng hành cùng tôi lúc đó hẳn sẽ hiểu và tôi cũng chỉ cần có thế. Những xáo trộn trong cơ chế và chiến lược đã khiến tôi ra đi. Đó cũng là nhược điểm của việc làm thuê, không được hoàn toàn chủ động.

Làm điều mình cho là đúng

* Biết được nhược điểm của làm thuê nhưng ông vẫn không có quyết định khác trong sự nghiệp của mình?

- Gần một tháng sau khi thôi việc ở Acer, tôi được mời về Dell. Ngày đó, không văn phòng, không nhân viên..., làm việc thì xách cặp ra quán... cà phê nhưng Dell có sức hấp dẫn nên đã khiến tôi dành toàn bộ thời gian, tâm huyết để xây dựng.

Trước đây, mô hình kinh doanh của Dell là phân phối trực tiếp thông qua internet, nghĩa là không qua các kênh phân phối truyền thống, không qua trung gian, chỉ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, sản xuất theo đơn đặt hàng từ trước... để tiết giảm tối đa chi phí, nhất là chi phí marketing.

Mô hình này được xem là mô hình kinh doanh tiên tiến ở các nước, nhưng nó cũng có vài bất cập nhất định ở thị trường các quốc gia nhỏ. Bài toán Dell đặt hàng tôi là phải thay đổi mô hình kinh doanh này ở thị trường Việt Nam, xây dựng mô hình phân phối theo cách truyền thống để phù hợp với đặc thù thị trường.

Đây là bài toán khó nhưng tôi cũng quyết định dấn thân vì ở đây tôi được toàn quyền quyết định, được làm cái mình nghĩ là đúng. Tôi nghĩ, ai cũng mong muốn điều này khi cống hiến sức lao động. Ai cũng chỉ có thể sống một lần, phải làm theo người khác là sống cuộc đời của người khác chứ không phải sống cuộc đời của mình.

* Nghĩa là, Dell Việt Nam trong tay ông bắt đầu từ con số không?

- Đúng vậy. Tôi còn nhớ lần vác balô sang Malaysia nhận việc, lãnh đạo vùng cho tôi biết là chưa có mô hình kinh doanh truyền thống nào được triển khai ở Dell trước đây. Tôi phải gặp tất cả những người liên quan, thu thập thông tin rồi về tự xây dựng chính sách cho mình.

Vài tháng sau khi nhận việc thì tôi đã có thể giới thiệu Dell Studio đến thị trường Việt Nam. Sự kiện ra mắt ấy tôi nhớ mãi vì tuy mặc vest, là nhân vật quan trọng nhưng tôi vẫn phải khuân vác, sắp xếp máy móc... như một anh cửu vạn. Cực nhưng lúc đó tôi “say” việc kinh khủng.

Quý đầu tiên của Dell ở thị trường Việt Nam doanh số đạt đến 6,5 triệu USD, trong khi các quốc gia xung quanh doanh số một quý chỉ đạt từ 2 - 3 triệu USD. Đó là con số thực sự ấn tượng với tôi.

* Kết quả ấn tượng ấy chắc đủ để ông yêu cầu Dell tăng lương và đãi ngộ mình xứng đáng?

- Yêu cầu đầu tiên của tôi dành cho Dell là chuyển sản xuất từ Malaysia sang Trung Quốc để đưa sản phẩm về Việt Nam thuận lợi hơn. Đây là một yêu cầu mà chúng tôi phải đấu tranh nội bộ rất căng thẳng mới được đáp ứng vì rõ ràng, cách đây 4 năm Trung Quốc là khu vực OEM thuận lợi nhất cho các tập đoàn thế giới và lợi thế ấy là không thể phủ nhận.

Nhờ bước chuyển này mà việc chinh phục thị trường Việt Nam thuận lợi hơn, sản phẩm mới, công nghệ tiên tiến nhất của Dell có mặt ở thị trường Việt Nam sớm hơn.

Người Việt rất “nhạy” trong việc nắm bắt công nghệ mới, hai năm sau khi bước vào thị trường Việt Nam, Dell đạt các giải thưởng công nghệ do bạn đọc bình chọn và chiếm vị trí số 1 ở thị trường này, theo số liệu của GFK, là nhờ lợi thế đi sớm hơn các thị trường khác.

Dell Việt Nam hiện đang giữ vững vị trí đứng đầu về doanh số trong khu vực Đông Nam Á. Thực sự, Dell kỳ vọng rất nhiều ở thị trường Việt Nam nên liên tục mở rộng đầu tư. Thành quả đạt được ở thị trường này là sự khích lệ lớn đối với chúng tôi.

* Trong bối cảnh đầu tư ở Trung Quốc không còn thuận lợi như hiện nay, với kỳ vọng ấy, liệu Việt Nam với những lợi thế về nhân công có là điểm đầu tư sản xuất của Dell trong tương lai?

- Một thị trường tốt không đồng nghĩa với nơi đầu tư sản xuất tốt. Việt Nam vẫn chưa phát triển đủ cơ sở hạ tầng, vận chuyển không thuận lợi do cảng biển nhỏ, yếu, không có cảng mẹ dù bờ biển nước ta có chiều dài đáng mơ ước. Công nghệ phụ trợ cũng chưa phát triển nên rất khó để các tập đoàn quốc tế đầu tư.

Chúng ta đang nói nhiều đến lợi thế nhân công rẻ, nhân lực trẻ... nhưng cũng phải nghĩ đến cái bẫy thu nhập. Đời sống ngày càng cao thì lương cũng phải tăng cao. Những khu vực thâm dụng lao động rồi cũng sẽ gặp khó. Không nên ỷ lại vào lợi thế này.

* Liệu yếu tố thị trường có tiếp tục thuận lợi cho Dell trong cơn suy giảm kinh tế ngày một nặng nề như hiện nay?

- Thị trường laptop đã giảm sâu vào quý II vừa qua và đáy của nó là ở tháng 4 đến tháng 6. Cùng với khó khăn trên toàn cầu, đây cũng là mùa kinh doanh thấp điểm nên áp lực hàng tồn kho rất lớn.

Dell cũng không nằm ngoài tình trạng này, nhưng riêng Dell Việt Nam không có hàng tồn kho do tôi chủ trương chỉ nhập hàng khi đã bán hết lô hàng nhập trước đó. Thị trường cũng đang ấm trở lại trong quý III nhờ có mùa tựu trường. Tuy nhiên, quý IV sẽ giảm hơn so với quý III.

* Không nhập hàng theo đúng lộ trình đồng nghĩa với doanh số ông cam kết với Dell vùng cho năm 2012 sẽ bị ảnh hưởng?

- Tôi biết và chấp nhận điều đó. Tôi cũng có thể như nhiều người, nhập hàng để đạt chỉ tiêu, chấp nhận hàng tồn kho, nhưng tôi không muốn chạy theo các con số. Kinh doanh là phải nhìn vào con số thật. Tôi không để các con số dẫn đường cho mình. Đưa tôi dấn bước phải là đam mê!

* Ông say việc, ông sung sức... nhưng những người xung quanh ông không phải ai cũng đạt được tinh thần này. Việc ông quá “say” có thể khiến cộng sự của ông “đuối”?

- Không hiểu sao khi làm việc tôi không thấy mệt mỏi và luôn muốn truyền cảm hứng cho mọi người, nhưng cũng có lúc tôi phải kìm bản thân lại để mọi người có thể theo kịp. Nói thật, ai làm lãnh đạo cũng “tham” việc cả.

* Tính “tham lam” này có ảnh hưởng đến đời sống gia đình riêng của ông?

- Ngày trước tôi có thể làm việc liên tục nhưng bây giờ có gia đình, có con nhỏ rồi nên cũng phải tiết chế. Thành công của tôi trong công việc là xây dựng được một bộ máy làm việc độc lập, tôi có thể đi vắng cả tháng mà chẳng ảnh hưởng gì đến công việc. Tôi đòi hỏi nhân viên cao lắm, nhưng một khi đã giao việc thì cũng giao luôn quyền.

* Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện thú vị này!