Lãnh đạo cá nhân hay lãnh đạo tập thể?

Nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng mô hình lãnh đạo tập thể và thành công rực rỡ.

Doanh nhân chỉ có thể đối đầu với những thách thức trong tương lai khi và chỉ khi xây dựng và duy trì được một tập thể lãnh đạo hùng mạnh, linh hoạt, đa dạng và đoàn kết mật thiết xung quanh mình.

Nhiều người vẫn cho rằng, CEO là người duy nhất có khả năng làm thay đổi cả công ty. Lối tư duy này không chỉ đáng ngại mà còn thiếu công bằng.

Hiện nay, chúng ta cần phải có sự đổi mới về tư duy. Tất cả các ngành nghề như xuất bản, tài chính, ôtô, bất động sản... thậm chí cả nhiều quốc gia cũng đang trải qua quá trình cải cách. Những nền kinh tế từng hùng mạnh một thời đang rơi vào suy thoái, còn những nền kinh tế mới nổi lại vừa cạnh tranh vừa hợp tác với các cường quốc ấy. Mô hình thương mại mới đã thay thế mô hình xưa cũ, những mô hình mới này lấy phần mềm điện toán và dịch vụ làm trung tâm. 

Thế giới đang ngày càng phức tạp, các CEO trên thế giới với vai trò là người lãnh đạo doanh nghiệp, sẽ khó hành động một cách đơn độc. Doanh nhân chỉ có thể đối đầu với những thách thức trong tương lai khi và chỉ khi xây dựng và duy trì được một tập thể lãnh đạo hùng mạnh, linh hoạt, đa dạng và đoàn kết mật thiết xung quanh mình.

Năm 2010, Tập đoàn IBM đã tiến hành một cuộc điều tra đối với hơn 1.500 CEO trên toàn cầu. Kết quả cho thấy, 79% số CEO được hỏi cho rằng họ sẽ phải đối mặt với tình hình khó khăn phức tạp gấp bội so với hiện tại. Tỉ lệ này cho thấy, ý kiến, tư duy và kinh nghiệm đơn nhất của nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ không thể đủ cho nền tảng thành công của một công ty.

Năm 2011, Tập đoàn IBM tiếp tục thực hiện điều tra thu thập thông tin đối với hơn 3.000 Giám đốc Công nghệ thông tin (CIO) trên toàn cầu. Kết quả cho thấy so với bất cứ giai đoạn nào trong quá khứ, hiện nay CEO và CIO đoàn kết mật thiết hơn rất nhiều, họ sử dụng các phát minh công nghệ thông tin mới để nâng cao thành tích kinh doanh của công ty.

Các kết quả điều tra của IBM đã chỉ rõ, cho dù lãnh đạo tập thể trước mắt vẫn chưa phải là mục tiêu của các nhà quản lý, nhưng sức nặng tương quan giữa quyết định tập thể và quyết định cá nhân đã ngày càng có sự chuyển dịch, và ngày càng rõ rệt hơn.

Một điều thú vị là, IBM luôn là một tổ chức thực hành mô hình lãnh đạo tập thể. Trong suốt tiến trình phát triển của mình, công ty này đã tạo ra một đội ngũ lãnh đạo hùng mạnh. Ngay cả khi Louis V. Gerstner, người được đánh giá là CEO giàu sức hút nhất của IBM, từ nhiệm, IBM vẫn tiếp tục lớn mạnh. Năm 2002, Gerstner, người đã xoay chuyển một đế chế IBM đang suy tàn quay lại thời thịnh vượng, đột ngột từ chức. Khi đó rất nhiều người trong công ty này lo ngại sẽ xuất hiện một khoảng trống lãnh đạo. Tình hình khi đó chẳng khác gì ở Apple khi Jobs thoái lui khỏi vị trí CEO: Apple đang ở vào thời kỳ cực thịnh. 

Tuy nhiên, bi kịch đã không xảy ra tại IBM thời kỳ hậu Gerstner. IBM vẫn phát triển trong thế không gì cản nổi, đến nay giá trị thị trường của tập đoàn công nghệ này thậm chí đã vượt mặt cả Microsoft. IBM đã thu được những lợi ích từ việc thúc đẩy mô hình lãnh đạo tập thể. IBM luôn chú trọng bồi dưỡng những nhà lãnh đạo cao cấp xuất sắc kế cận, phụ tá cho CEO. Họ không chỉ là người tiếp quản công ty trong tương lai, mà còn giúp cho sự vận hành thường ngày của công ty thông suốt hơn.

Thu được lợi ích từ mô hình lãnh đạo tập thể không chỉ có những tập đoàn khổng lồ, mà hiệu quả còn phát huy ở những công ty nhỏ hơn, như trường hợp của General Electric. Năm 2007, 19 vị trí lãnh đạo cao cấp nhất của GE Power Generation, một trong những bộ phận lâu đời nhất của công ty này, đã tề tựu về trung tâm huấn luyện quản lý của GE ở Crotonville, New York. 

Đây là trung tâm bồi dưỡng năng lực lãnh đạo do các nhà điều hành giàu kinh nghiệm đảm trách. Kết quả của chuyến tập huấn là họ đã khởi thảo nên nhiều kế hoạch phát triển, trong đó bao gồm việc chú ý đến các thị trường mới nổi. 

Chỉ trong 4 ngày ngắn ngủi, nhóm này đã hoạch định một cách hiệu quả và đạt được một sách lược thống nhất, đồng thời bắt tay vào thực hiện. Chính thị trường mới nổi lúc này đã trở thành khu vực then chốt trong chiến lược tổng thể của GE.

Một trường hợp khác là Công ty Thiết kế Frog. Công ty này đã chuyển đổi mô hình lãnh đạo từ cá nhân sang tập thể. Hartmut Esslinger, người sáng lập Frog, đã thực hiện sự điều chỉnh này trước khi ông từ nhiệm vào năm 2006. Ông là một CEO liên hợp, chứ không phải là tiếng nói quyết định cao cấp duy nhất của công ty. Ông hiểu rằng, thị trường ngày càng phức tạp, mối liên kết toàn cầu ngày càng mật thiết, yêu cầu các doanh nghiệp phải tư duy tập thể, quyết định tập thể. 

Để hoàn thiện mô hình này, Frog đã tuyển thêm kỹ sư và các nhà hoạch định chiến lược thương mại. Các nhà quản lý mỗi tuần đều tiến hành hội ý qua điện thoại, mỗi tháng tham gia một cuộc họp lãnh đạo. Tại các cuộc họp này, các vấn đề ngắn và dài hạn được đưa ra bàn thảo. Các bố cáo công ty trước khi được công bố sẽ trải qua sự kiểm duyệt của nhiều lãnh đạo cao cấp để đảm bảo rằng thông tin và ngôn ngữ phù hợp với mục tiêu công ty.

Tất nhiên, không phải ai cũng ủng hộ mô hình quản lý tập thể. RIM nhà sản xuất thiết bị di động đang lâm vào cảnh khó khăn hiện vẫn đang tiến hành thẩm định lại tính hiệu quả của mô hình CEO liên hợp. Có một số cổ đông đã bày tỏ rõ ràng rằng, họ hy vọng Chủ tịch công ty này sẽ thay thế mô hình cặp đôi CEO bằng mô hình một CEO duy nhất. Nhưng các nhà phân tích lại cho rằng điều này rất khó xảy ra. Pierre Ferragu, nhà phân tích hàng đầu của hãng Sanford C. Bernstein, trong một báo cáo gửi các nhà đầu tư đã khẳng định: “Thay đổi chính sách quản lý hay cải tổ cấp quản lý là điều không thể xảy ra.”

Đồng thời, hiện nay một số công ty giàu sức sáng tạo nhất, thành công nhất trên thị trường cũng đích thực đang dựa vào mô hình lãnh đạo tập thể. Mark Zuckerberg, CEO của Facebook, giai đoạn đầu cũng thể hiện phong cách lãnh đạo CEO đơn nhất. Tuy nhiên, kể từ năm 2008, sau khi tuyển dụng Sheryl Sandberg làm Giám đốc Điều hành (COO), công ty này đã phát triển thần tốc, sức ảnh hưởng cũng từ đó tăng lên. Có người cho rằng, đó chẳng qua là việc “dùng người lớn giữ trẻ”, nhưng thực chất mô hình lãnh đạo tập thể là một chiến lược lãnh đạo giúp cho nhiều công ty thu được lợi ích lớn.

Tóm lại, hợp tác tập thể là chìa khóa bảo đảm thành công của bất cứ công ty mới nào, bất kể người đứng đầu của công ty đó là ai, được nhân viên ngưỡng mộ nhiều hay ít. Ý tưởng luôn là ý tưởng, chỉ khi có sự tập hợp lại của nhiều thành viên cùng chung chí hướng thì ý tưởng đó mới có thể biến thành hiện thực, tạo ra lợi nhuận, đồng thời giúp cho lợi nhuận đó tăng lên không ngừng.

Theo NCĐT/Fortune China

Nhân tài: "Tự trồng" hay "bứng về"?

Cuộc chiến về nhân tài đang là điều tối quan trọng. Những nhà quản trị vẫn không ngừng tìm tòi những đường lối tiếp cận đúng đắn và các giải pháp phù hợp để thực hiện một chiến lược quản lý tài năng thành công.

Châu Á - Thái Bình Dương đang là một trong những vùng có sự tăng trưởng cao nhưng nguồn nhân lực lại bị lão hóa một cách nhanh chóng. 

Thách thức toàn diện

Hơn 40 giám đốc và các nhà quản trị nhân sự từ các doanh nghiệp (DN), bao gồm các DN Việt Nam và các DN có vốn đầu tư nước ngoài thuộc mọi lĩnh vực kinh doanh đã tham dự buổi tọa đàm do Công ty Towers Watson và Phòng Thương mại Hoa Kỳ (Amcham) phối hợp tổ chức với cùng chuyên đề “Chiến lược quản lý nhân tài bền vững - Viễn cảnh của thị trường Việt Nam trong phạm vi châu Á - Thái Bình Dương” tại TP.HCM.

Tham dự buổi hội thảo, nhiều DN đều thống nhất cho rằng những năm vừa qua, biến động và sự thay đổi về GDP cộng với lạm phát đã tác động trực tiếp đến thị trường lao động Việt Nam, hệ quả là mức tăng lương tại vị là hai con số.

Vào năm 2012, hơn 60% DN tại Việt Nam có kế hoạch tăng ngân sách toàn diện đặc biệt dành cho lĩnh vực đào tạo và phát triển. Bất chấp việc tập trung gia tăng đào tạo và phát triển của các DN, chiến lược giữ chân nhân tài tại thị trường Việt Nam sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn.

Sự tăng trưởng mạnh về kinh tế cùng với sự thiếu hụt về nguồn nhân lực chủ chốt, có kỹ năng làm việc, đặc biệt đối với bộ phận kinh doanh và tiếp thị, cộng với khả năng sẵn sàng rời khỏi công ty của nhân viên để tìm kiếm những cơ hội nghề nghiệp tốt hơn khác tạo nên sự thách thức toàn diện đối với chiến lược giữ chân nhân tài của các DN trong thời gian này.

Trong bối cảnh đó, thách thức hàng đầu là các chiến lược liên quan đến việc tạo sự gắn kết và giữ chân nhân tài. Do vậy, mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động tập trung vào chiến lược toàn diện về lương và các chế độ đãi ngộ chứ không chỉ dừng lại ở việc chi trả lương.

Trong việc phát triển mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, điều quan trọng là các DN phải hoàn toàn thông suốt về mặt chiến lược quản lý nhân tài của họ hay không?

Liệu nguồn nhân tài có thể được phát triển từ nội bộ tổ chức hay là phải mua từ thị trường lao động bên ngoài nhằm đảm bảo rằng các chương trình và các quy trình quản trị nhân sự đề xuất có cùng chung một mục đích chiến lược?

Phát triển hơn là mua

Thách thức thứ hai là áp lực chi trả lương và các chi phí đầu tư vào nguồn nhân lực. Cá nhân tôi cho rằng, việc nhận dạng chiến lược quản lý nhân tài của các DN nên thông qua việc đãi ngộ nhân viên theo các khuynh hướng khác nhau: dựa trên kết quả hoàn thành công việc của nhân viên hoặc dựa vào các mảng công việc được phân công là hướng tiếp cận khả thi nhằm tối đa hóa việc thu hồi lợi nhuận từ sự đầu tư (Return on Investment - ROI).

Tập trung vào nguồn nhân tài khoán, đó là một xu hướng phát triển mới tại thị trường Việt Nam dành cho các DN có nguồn chi vượt ngân sách để thu hút nguồn nhân tài từ bên ngoài nhằm phủ kín các lỗ hổng về kỹ năng làm việc cần thiết tạo đà cho sự phát triển.

Điều này tạo nên việc tăng chi phí. Đây là thách thức trọng yếu thứ ba. Giải pháp được đề xuất là các DN nên xem xét “phát triển nhân tài” thay vì “mua nhân tài”.

Áp dụng quy trình quản lý phân bổ công việc mang tính chất tích hợp là một trong những phương cách chủ động nhằm thiết lập một kênh quản lý nhân tài nội bộ. Quy trình cho phép sự dịch chuyển các vị trí quản lý và các nhân tài hàng đầu trong một cơ chế có hoạch định và mang nhiều tính chất tích hợp hơn.

Vì tình hình kinh doanh của thị trường Việt Nam vẫn đang trên đà phát triển cùng với nền kinh tế, sự cạnh tranh về nguồn nhân tài sẽ vẫn tồn tại một cách mạnh mẽ, sự chuyển dịch nhân tài sẽ tiếp diễn do người lao động luôn trong trạng thái muốn thay đổi chỗ làm.

Trước các vấn đề phát sinh liên quan đến chiến lược quản lý nhân tài nêu trên, đội ngũ quản lý có thể cân nhắc các giải pháp tạo nên một chiến lược quản lý nhân tài độc quyền dành cho từng cá nhân trong tổ chức.

Song song đó, cần xem xét lại về cơ cấu tổ chức, các chiến lược về nguồn nhân lực và những đường hướng tiếp cận dành cho công tác quản trị cũng như tạo sự khác biệt về các chính sách đãi ngộ và quản lý thành tích.

Đặc biệt, cần chú trọng tạo nên sự gắn kết tổ chức đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc và thuyên chuyển họ lên cấp độ dành cho các ứng viên có tiềm năng trở thành lãnh đạo.

Theo CATHY LOOSE 

Trưởng bộ phận Phát triển Kinh doanh châu Á - Thái Bình Dương - Công ty Towers Wason

Doanh nhân Sài Gòn