Trịnh Chí Cường- Kế nghiệp và phát triển

Năm 2007, trở về từ Singapore sau 7 năm du học và làm việc, Trịnh Chí Cường bắt đầu làm quen với công việc quản lý trong Công ty Nhựa Đại Đồng Tiến của cha mình - ông Trịnh Đồng, nhà sáng lập và sở hữu thương hiệu này.

2007 cũng là năm Đại Đồng Tiến chuyển sang hình thức cổ phần và mở rộng ra thị trường phía Bắc. Thế nhưng, cơn tai biến của người cha, lúc đó mới ngoài 50 tuổi, đã đặt Cường ngồi vào chiếc ghế Tổng Giám đốc Công ty khi anh còn rất trẻ, 26 tuổi.

Thực ra, tại thời điểm đó, Đại Đồng Tiến còn có 2 lựa chọn khác cho vị trí Tổng Giám đốc. Đó là bà Trần Thị Huê, vợ của ông Trịnh Đồng hoặc 1 trong 3 người em trai của bà Huê (người đã gắn bó và theo ông bà từ khi còn là một cơ sở nhỏ tại quận 5, TP.HCM).

Cuối cùng, Cường được chọn vì anh là con trai cả, được học hành bài bản ở nước ngoài và có tố chất làm lãnh đạo. Tuy nhiên, điểm hạn chế là Cường còn quá trẻ so với dàn quản trị của Công ty, vốn là bậc cô cậu trong gia đình, trong khi kinh nghiệm về ngành nhựa lại không có. Song với sự hậu thuẫn của mẹ và sự đồng lòng của những người thân, Cường đã từng bước khẳng định vị trí trong Công ty.

Kinh nghiệm chỉ là quá khứ

Nếu cha anh chuộng lối quản trị “kính lão đắc thọ” thì khi Cường lên nắm quyền điều hành, tư duy này đã thay đổi hoàn toàn. Chỉ trong vòng 4 tháng, anh đã tiến hành một số thay đổi quan trọng như marketing trực tiếp đến khách hàng, lập phòng nghiên cứu và phát triển (R&D) và trẻ hóa đội ngũ quản lý. Anh nói: “Trải nghiệm rất quan trọng. Nhưng theo tôi, kinh nghiệm là quá khứ và nhiệm vụ của tôi là giải quyết bài toán hiện tại và tương lai. Hãy tưởng tượng bạn đang lái chiếc xe mà cứ phải nhìn vào kính chiếu hậu, làm sao bạn chạy tốt được”.

Năm 2011, Cường có 2 quyết sách lớn để thay đổi cục diện tài chính của Công ty. Nếu mô hình kinh doanh cũ bán hàng cho các đại lý theo kiểu gối đầu, đại lý bán được hàng mới trả tiền cho nhà sản xuất thì năm qua, Cường áp dụng mô hình phân phối như ngành hàng tiêu dùng nhanh. Theo đó, Đại Đồng Tiến đi đến các địa phương để quan sát thực tế rồi tìm các nhà phân phối có nguồn tài chính và kho bãi tốt để làm đại lý. Công ty sẽ bán hàng cho đại lý với mức chiết khấu cao; đổi lại, đại lý phải trả hết tiền ngay.

Cường cho biết, bằng cách làm này, Công ty sẽ không bị phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng như khi cho các đại lý gối đầu trước đây. Nhân viên của Công ty cũng không phải đến gõ cửa từng đại lý để thu tiền mà chính nhà phân phối sẽ là người cho khách hàng nợ và thu tiền trực tiếp.

Trong quá trình đi khảo sát thị trường để tìm đại lý, Công ty thu được dữ liệu thị trường chính xác hơn. Theo Cường, kết quả này đã giúp Công ty rất nhiều trong việc quy hoạch sản xuất. “Mỗi đại lý có nguồn vốn lưu động khoảng 2-5 tỉ đồng là đã có thể làm nhà phân phối chính thức cho Đại Đồng Tiến. Năm qua, chỉ trong vòng 2 tháng, chúng tôi đã lập được 70 đại lý trên toàn quốc”.

Nhà kinh doanh có số tiền nhàn rỗi dăm ba tỉ đồng không phải là ít, nhưng làm cách nào để thuyết phục họ chấp nhận mua đứt bán đoạn hàng của mình, một loại sản phẩm không mang tính cần thiết như nhu yếu phẩm? Cường giải thích: “Đó là những người muốn làm kinh doanh và có vốn nhỏ. Nếu họ bán tốt, chỉ trong vòng 2 tuần là đã lấy lại vốn và có lãi, so với hàng ăn uống khoảng 1 tuần”. Anh nói thêm: “Giả sử 1 tháng thu về mức lợi nhuận tối thiểu 5-7% thì vẫn tốt hơn là đem tiền gửi vào ngân hàng. Chính vì điều đó, không quá khó để chúng tôi tìm đại lý”.

Khi cải tiến toàn bộ hệ thống phân phối, Cường đã chấp nhận hy sinh nhiều đại lý lớn trước đây, vốn chiếm tới 20-30% tổng doanh thu. “Nhà phân phối lớn thì độ rủi ro cũng lớn, vì mình không biết khách hàng của họ là ai, nên tỉ lệ nợ khó đòi rất cao. Để đưa hệ thống phân phối vào con đường chuyên nghiệp, chúng tôi chấp nhận hy sinh để làm lại tốt hơn”, Cường cho biết.

Trong một lần trò chuyện với chúng tôi sau khi ngồi ghế Tổng Giám Đốc, Cường nói: “Tôi cho phép mình không hoàn hảo để có thể được hướng dẫn, học hỏi từ người đi trước”. Tuy nhiên, không phải vì thế mà anh dễ bị thuyết phục.

Năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế đã buộc không ít doanh nghiệp phải cắt giảm đáng kể chi phí marketing. Thế nhưng, đó lại là năm Đại Đồng Tiến chi nhiều nhất cho hoạt động quảng bá để định vị lại thương hiệu hàng đầu trong ngành nhựa. Anh nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết tiết kiệm và sinh lời cho Công ty, nhưng giỏi hơn nữa là biết cách tiêu tiền để mang lại lợi nhuận gấp nhiều lần về lâu dài”.

Trên thực tế, từ mức tăng 7% năm 2008, doanh thu của Công ty tăng 15% trong năm 2009 (đạt 625 tỉ đồng) và vượt trên 880 tỉ đồng vào năm 2010. Năm 2011, dù kinh tế khó khăn, nhưng Đại Đồng Tiến vẫn đạt doanh thu hơn 900 tỉ đồng.

Bằng việc cải tiến và xây dựng lại hệ thống kinh doanh mới, Cường dự báo tăng trưởng năm 2012 sẽ đạt trên 40% với mức doanh thu dự kiến 1.400 tỉ đồng. Cường đưa ra mức tăng trưởng cao như vậy là có nhiều lý do.

Năm 2011, Đại Đồng Tiến đã khởi công xây dựng nhà máy rộng gần 7 ha tại Nhơn Trạch, Đồng Nai theo tiêu chuẩn GMP của Tổ chức Y tế Thế giới, dự kiến sẽ chính thức đi vào hoạt động vào quý II/2012. Với nhà máy hiện đại này, Đại Đồng Tiến sẽ tăng cường các nhóm hàng tiềm năng mà lâu nay còn hạn chế sản xuất do chưa có nhà xưởng lớn như nhựa nội thất và đẩy mạnh làm hàng cao cấp xuất khẩu.

Mặt khác, sau khi Cường lập phòng R&D vào năm 2007, đã có nhiều nhãn hàng mới được tung ra. Hiện nay, Đại Đồng Tiền có hơn 200 loại sản phẩm khác nhau gồm 4 dòng chính: nhựa gia dụng (xô, chậu, bàn ghế, tủ giường), nhựa công nghiệp (palette, thùng sơn), nhựa cao cấp có tính năng đặc biệt (bao bì thực phẩm, hộp đựng thức ăn) và gia công các loại chân tủ lạnh, máy giặt... cho các hãng sản xuất lớn của Nhật. Hiện có hơn 10% sản phẩm của Công ty được xuất sang Úc, châu Âu và Trung Đông.

“Tôi không dám nói sẽ làm tốt hơn các bậc tiền bối, nhưng tôi phải làm chuyên nghiệp hơn. Có như vậy mới không phụ lòng họ”, anh nói.

Sẽ vẫn là công ty gia đình!

Đầu tư nhà máy và mở rộng kênh phân phối theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại, có phải Công ty đang có chiến lược “làm đẹp” thương hiệu để mời gọi các quỹ đầu tư như cách làm của một số doanh nghiệp sản xuất? Trước câu hỏi này, Cường lắc đầu dứt khoát: “Quản lý một công ty tốt đã là một áp lực lớn rồi. Gánh thêm sự giám sát từ một quỹ đầu tư khác là vô tình tạo thêm áp lực nữa cho mình”.

Hơn nữa, hầu hết các quỹ đầu tư khi tham gia vào một công ty tư nhân thường đặt mục tiêu đưa công ty đó lên sàn. Trong khi đó, theo Cường, giá cổ phiếu chỉ thể hiện cung cầu của cổ phiếu đó chứ chưa phản ánh đúng giá trị thực của doanh nghiệp.

“Tại sao có nhiều công ty sở hữu tài sản tốt, nhưng với giá cổ phiếu thấp, họ không huy động được vốn? Dù tài sản lớn nhưng nếu giá cổ phiếu giảm thì cũng khiến giá trị tài sản giảm theo. Theo tôi, thị trường chứng khoán Việt Nam còn quá nhỏ và chưa phát triển nên rất khó có những đánh giá đúng và đầy đủ về một doanh nghiệp”, anh nói.

Đại Đồng Tiến sẽ trung thành với mô hình công ty gia đình nhưng được quản lý một cách chuyên nghiệp và hiện đại để tham gia quá trình hội nhập. Cường nói thêm: “Tuy là công ty gia đình, song chúng tôi hoạt động như hình thức công ty cổ phần, có hội đồng quản trị hẳn hoi”.

Kiến thức và kinh nghiệm của 2 tầng lớp quản lý truyền thống và hiện đại tại Đại Đồng Tiến đã được Trịnh Chí Cường bổ khuyết cho nhau để đưa thương hiệu đi xa hơn. Giấc mơ của Cường là đưa Đại Đồng Tiến có mặt ở thị trường nước ngoài một cách danh chính ngôn thuận chứ không phải theo hình thức gia công như một số công ty nhựa đang làm.

Cường không dễ thực hiện giấc mơ này, song tư duy hướng ngoại của anh trong kinh doanh thể hiện sự mới mẻ hơn so với thái độ bằng lòng với thị trường nội địa của các bậc tiền bối. Việc lập phòng R&D, đầu tư nhà máy hiện đại, cải tiến toàn bộ hệ thống phân phối... đã cho thấy chiến lược mở rộng thị trường trong và ngoài nước của anh. Hiện tại, hàng xuất khẩu chiếm 10% tổng doanh thu, nhưng anh muốn con số này cao hơn thế gấp nhiều lần.

Cường thẳng thắn thừa nhận mình chưa thực hiện thành công chiến lược xây dựng độ nhận biết thương hiệu như kỳ vọng của mọi người. “Hệ thống 70 nhà phân phối với những bảng hiệu mới, thiết kế ấn tượng có thông điệp rõ ràng sẽ được chúng tôi giới thiệu vào đầu năm 2012 nhằm giúp Đại Đồng Tiến tạo độ nhận biết thương hiệu tốt hơn. Ngoài ra, các chương trình làm thương hiệu năm tới cũng sẽ không lẻ tẻ như năm qua. Chúng tôi sẽ tập trung gắn với những chương trình xã hội có ý nghĩa và tạo hiệu ứng xã hội tốt nhất”, Cường cho biết.

Hộp nhựa mang nhãn hiệu Sina, ứng dụng công nghệ kháng khuẩn Nano Bạc của Công ty ra đời từ năm 2007 đến nay cũng không thành công như mong đợi của Cường. Anh nói: “Mặc dù Sina hiện chỉ chiếm 2-3% trên tổng doanh thu nhưng đây là một cột mốc quan trọng, vì từ đó, Đại Đồng Tiến có nhãn hàng mang phong cách hiện đại, chú trọng yếu tố bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng. Tuy nhiên, do ra đời trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, sản phẩm cao cấp ít được người tiêu dùng chú ý và chính chúng tôi - nhà sản xuất cũng chưa chú trọng làm phong phú và quảng bá sản phẩm”.

Theo Cường, điều quan trọng của một nhà quản trị là biết chấp nhận thất bại, bước qua nó để đi tới chứ không phải ngồi đó than thân trách phận. “Không có cái gì hoàn hảo cả, chỉ có làm tốt hay không”, anh quan niệm.

Cho đến nay, đại gia đình Đại Đồng Tiến chưa quyết định người thừa kế (Cường chỉ nắm khoảng 5% cổ phần trong Công ty), song có thể ngầm hiểu, 4 người con trai và con gái đang đảm trách các vị trí quản lý trong Công ty sẽ là những người tiếp quản sự nghiệp này. Trong đó, người con cả Trịnh Chí Cường đóng vai trò thuyền trưởng lái tiếp con tàu Đại Đồng Tiến bằng các chiến lược táo bạo với không ít thách thức.

Nguyễn Nga

Nguồn khoinghiep.info